Rose PlasticMitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital
Das Zauberwort Mitarbeitermotivation hat Rose Plastic erst spät verstanden. Schritt für Schritt tastete sich das Unternehmen an die richtige Form der Mitarbeiterführung heran und schaffte die nötigen Voraussetzungen. Mittlerweile wurde das Unternehmen für seine Strukturen und Führungsmethoden mehrfach ausgezeichnet. Doch bis dahin war es ein langer Weg.
Mit dem Generationenwechsel ändert sich der Führungsstil
Entscheidend war der Generationenwechsel, als Gründer Ernst Rösler die Führung des Unternehmens seinem Sohn übertrug. Senior Ernst Rösler, bekannt für seinen dominanten Führungsstil, war die Person, bei der alle Fäden zusammenliefen. Doch bei einem weltweit expandierenden Unternehmen musste Junior Peter Rösler nach kurzer Zeit feststellen, dass die Fortsetzung dieses Führungsstils, in eine Sackgasse führte. Kein Mensch konnte allein eine Firma mit mehreren hundert Mitarbeitern lenken – die Mitarbeiter mussten dazu gebracht werden, mitzudenken. Es brauchte ein produktives Wechselspiel zwischen Management und Belegschaft.
Über die Rose Plastic GmbH
Seit mehr als 50 Jahren entwickelt, produziert und vertreibt Rose Plastic innovative Verpackungen aus Kunststoff - von der Sortimentbox für Fräs- und Bohreinsätze bis zu Werbemitteln wie der Trinkflasche im Handylook - vom kostengünstigen Standard bis hin zum individuellem Design. Das mittelständische Unternehmen hat seinen Stammsitz in Hergensweiler am Bodensee. Das Familienunternehmen ist in seinem Geschäftsfeld inzwischen das weltweit erfolgreichste mit einem Weltmarktanteil von rund 80 Prozent.
Die Produktpalette umfasst derzeit mehr als 2.500 unterschiedliche Verpackungen. Von den insgesamt 440 Beschäftigten arbeiten etwa 280 in Deutschland. Täglich produzieren sie eine Million Verpackungen, mehr als die Hälfte davon wird exportiert. Der so erwirtschaftete Umsatz hat sich innerhalb der vergangenen fünf Jahre auf 48 Millionen Euro verdoppelt.
Innovativstes Unternehmen 2007
Am 22. Juni beglückwünschte die Wirtschaftsinitiative „Top 100“ Rose Plastic zum ersten Platz in dem branchenübergreifenden Benchmark der innovativsten, deutschen Mittelständer. Jährlich prüft Professor Nikolaus Franke von der Wirtschaftsuniversität Wien die Innovationskraft mittelständischer Unternehmen und ermittelt die 100 Besten. Diese erhalten dann das renommierte Gütesiegel „Top 100“.
„Rösler und seine Führungsmannschaft haben begriffen: Die Leute wollen heute nicht nur verstehen, was sie machen. Sie wollen auch Anteil haben an der Firma, in der sie arbeiten, sie wollen das Gefühl haben, dass es Sinn macht, täglich zur Arbeit zu gehen.“
So schreibt es Gertrud Höhler treffend in ihrem Vorwort zur Rose Plastic Erfolgsgeschichte. Doch wie kam es zu diesem Begreifen, dass zum produktiven Wechselspiel zwischen Management und Belegschaft führte? Und wie wurde es umgesetzt?
Sieben Hürden bis zum Ziel
Der erste wichtige Schritt erfolgte 1978. Der gut laufende "Gemischtwarenladen" wurde entgegen vieler Bedenken aufgegeben, um sich ganz auf Kunststoffverpackungen zu konzentrieren. Im gleichen Jahr fand der Generationenwechsel statt. Nun stand nicht mehr der Chef im Mittelpunkt, die Rolle der Mitarbeiter änderte sich. Sie mussten selbst Verantwortung für den Erfolg und die Ziele des Unternehmens übernehmen wollen. Doch wie konnte Rösler seine Mitarbeiter zum Mitdenken und Mithandeln im Sinne des Unternehmens bewegen?
Rösler gibt zu, dass dies nicht einfach war und ist. Sein Grundrezept bestand zunächst darin alle Meister zu Coaches weiterzubilden. So richtete er eine effiziente Führungsstruktur ein:
- Die Hauptverantwortung trug nach wie vor die Geschäftsleitung. Aber nicht allein Peter Rösler hielt die Zügel in der Hand, sondern ein Führungsteam aus acht Managern.
- Die einzige weitere Hierarchie-Ebene bildeten die Mitarbeitergruppen mit ihren Coaches. Wobei der Coach als „primus inter pares“ - Erster unter Gleichen - angesehen wurde.
Quality Circles: Probleme bei der Gruppenarbeit
Dies führte nicht sofort zu einer funktionierenden Gruppenarbeit. Erst waren umfangreiche Schulungsprogramme notwendig. Die Mitarbeiter wussten anfangs nicht, wie sie in den so genannten Qualitätszirkeln effektiv zusammenarbeiten könnten. Jeder Mitarbeiter musste erst den Sinn verstehen, wie man in kritischen Situationen lösungsorientiert miteinander umgeht. Eine Kultur sich gegenseitig zu verbessern und anzuspornen gab es noch nicht. Auch mussten die Gruppen erst lernen, sich selbst zu planen und ihre neuen Handlungsfreiheiten auszuschöpfen. Deshalb waren die Schulungen der erfolgsentscheidende Faktor. Sie wurden unterstützt von der Erfassung von Kennzahlen, die den sportlichen Wettbewerb der Mitarbeiter untereinander förderten. Jedoch ohne dass Erfolgsdruck zum Erreichen bestimmter Top-Ergebnisse ausgeübt wurde. Unter anderem wurde im ganzen Betrieb der Auslastungsgrad der Maschinen angezeigt. Die Mitarbeiter hatten von selbst den Ansporn, den Wert bezogen auf die letzte Jahresproduktion nicht bei 95 Prozent zu belassen, sondern auf 110 Prozent zu hieven.
Die Schulungen für die Gruppenarbeit und die Motivationshilfen benötigten einige Jahre, bis sich ihre Wirkung voll entfalten konnte. Doch dann gingen bei den Coaches nach und nach immer mehr Vorschläge für Verbesserungen ein. Über die Vorschläge der Mitarbeiter wurden zum Beispiel flexible Gleitzeitkonten, Mitarbeiterbeurteilungsrunden und ein Bonussystem eingeführt, das die Mitarbeiter wirklich zufrieden stellte. Für einen Verbesserungsvorschlag wurde die jeweilige gesamte Arbeitsgruppe belohnt und nicht ein Einzelner. Dabei achtete Peter Rösler genau auf die Art der Belohnungen
Motivation aus Fremdbestimmung oder Motivation aus Selbstbestimmung?
Die Belohnungen mussten eine langfristige Wirkung enthalten. Als zu kurzfristig wurden fremdbestimmte Belohnungen erkannt, wie zum Beispiel:
- Gehaltserhöhungen
- Prämien-Systeme
- Auszeichnungen/Belobigungen
- firmeninterne Zuschüsse
Im Gegensatz dazu setzt Rose auf Motivation durch Selbstbestimmung. Das Management belohnte seine Mitarbeiter mit:
- mehr Handlungsspielraum, also mehr Vertrauen
- höhere Arbeitsqualität
- mehr Eigenverantwortlichkeit
- bessere Einbringung des spezifischen Mitarbeiterpotenzials
- flexiblere Arbeitszeiten
Also alles Dinge, die dazu führen, dass der Mitarbeiter mehr Freude bei der Arbeit hat. Mitarbeiter, die in einer so von ihnen selbst geschaffenen Umgebung arbeiten, sind hoch motiviert. All die Maßnahmen der frisch gewachsenen Motivationskultur fasste Rose unter dem Programmnamen „Rose 2000“ zusammen. Das Kontinuierliche-Verbesserungs-Programm (KVP) des Mittelständers war geboren. Es dokumentiert und regelt wie die langfristigen Fortbildungs- sowie Verbesserungs- und Belohnungssysteme funktionieren sollten. Es förderte und verankerte sie im Unternehmen.
Die Mitarbeiter waren nun in der Lage, Kunden von ihrem Unternehmen und Produkten zu begeistern. Und das war das Ziel.
Die Verbesserung der Kundenbetreuung
Statt einer echten Beziehung zu den Kunden führte Rose in den 80ern mehrheitlich lose Kontakte zu ihnen – manche sprangen ab, andere kamen hinzu, die Fluktuation war hoch. Das musste anders werden. Fortan wurden Reklamationen zur Chefsache . Die Ursache der Reklamation wurde sofort ermittelt, dokumentiert und abgestellt. Außerdem wurde eine Kundenkartei angelegt, die über die EDV mit der Telefonanlage verbunden ist. Sobald ein Anruf eingeht, wird sogleich der zur Nummer gehörige Datensatz des Kunden automatisch aufgerufen. So sieht der Mitarbeiter auf einen Blick, welche Ware der Kunde zuletzt gekauft hat, welcher Umsatz durch ihn entstand und vieles mehr.
Gerade im Kontakt mit den Kunden zeigt sich, wie wichtig die Mitarbeitermotivation und die Identifikation mit dem eigenen Unternehmen sind. Hier zahlten sich die neue Führungsstruktur, die Gruppenarbeit und die vielen Schulungen wieder aus. Der Erfolg: Mehr Kunden bleiben bei Rose und fühlen sich langfristig dem Unternehmen verbunden.
Qualitätsmanagement zum Schluss
Um die Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter systematisch zu erfassen und das wachsende Know-how im Unternehmen an neue Mitarbeiter weiterreichen zu können, entstand das Qualitätsmangement-System nach der DIN EN ISO 9000 Reihe. Die mit der Zertifizierung einhergehende Überprüfung aller Abläufe im Unternehmen mündete in ein Qualitäts-Management-Handbuch, das nach wie vor durch die Mitarbeiter ergänzt und verbessert wird. Denn Peter Rösler ist sich sicher:
„Wer aufhört besser sein zu wollen, hört auf, gut zu sein!“,
Für sein vorbildliches Management wurde Rose Plastic mit dem "Best Factory Award", dem Titel "Bayern Best 50" sowie als "Arbeitgeber des Jahres 2003" ausgezeichnet.
Hinweis
Das lernen Sie:
- Grundlegender Wandel kann dann einsetzen, wenn die Führung eines Unternehmens wechselt oder sich grundsätzlich neu orientiert.
- Die Einführung von (mehr und selbstverantwortlicher) Gruppenarbeit ist ein langer Prozess, der an die spezifischen Bedingungen des Umfeldes und des Unternehmens angepasst werden muss.
- Wer die Mitarbeiter ernsthaft einbezieht, erntet meistens Motivation, Leistungsbereitschaft und Ideen zur kontinuierlichen Verbesserung von Abläufen.
- Klare Strukturen und Prozesse geben Orientierung und verbessern die Effizienz.
Das Buch zum Unternehmenserfolg
Erfolgreiche Mittelständer dienen vielen Unternehmen als Vorbild und Benchmark. Allerdings agieren die meisten von ihnen im Stillen. Der Hidden Champion Rose Plastic ist einer von denen, die ihr Erfolgsrezept offengelegt haben. In seinem Buch „Vom Zwei-Mann-Betrieb zum Global Player“ beschreibt Peter Rösler die Geschichte seines Unternehmens.
Kurzhistorie
1953 begann das Ehepaar Rösler in nächtlicher Heimarbeit Soßenquirlen aus Plastik zu fertigen. Der erfolgreiche Verkauf auf Berliner Wochenmärkten führte 1957 zur Gründung von Rose Plastic als Produzenten von weiteren Haushaltsartikeln aus Plastik. 1975 wird der Firmensitz nach Hergensweiler verlegt, kurz darauf wird die Produktion auf hohlkörpergeblasene Werkzeugverpackungen spezialisiert.1987 beginnt die Lizenzfertigung in den USA, seit 1992 entstanden Werke in Großbrittannien, China und Brasilien. Niederlassungen in England, Frankreich und Südkorea, Mit Vertriebspartner in Italien, Spanien, Polen und der Türkei sowie dem Lizenzpartner Honda Plus in Japan ist das Unternehmen international aufgestellt.
"Wir müssen überall präsent sein. Nur so können wir die wachsenden Anforderungen unserer weltweit produzierenden Kunden auch vor Ort erfüllen", unterstreicht Peter Rösler.