Sandwich-ManagerWie Unternehmen ihre „Mitte“ stärken

Mittelmanagern ergeht es ähnlich wie mittleren Kindern in Familien: Sie laufen Gefahr, übersehen zu werden. Vom ältesten und jüngsten Kind werden jeweils analog zum Top-Management und den Mitarbeitern in Unternehmen bestimmte Eigenschaften erwartet. Das älteste übernimmt die Verantwortung und gibt den Ton an, das jüngste Kind ist schutzbedürftiger. Zwischen den Stühlen steht dagegen das mittlere Kind, analog also der Mittelmanager. Er muss sich eine eigene Position zwischen den Fronten erkämpfen, was zu Unzufriedenheit und Frustration führen kann. Vor allem für Unternehmen kann das weitreichende Folgen haben, denn dadurch sind die Motivation und das Leistungsvermögen der Sandwich-Führungskraft gefährdet. Das wiederum wirkt sich lähmend auf die Unternehmensentwicklung und den Erfolg aus.

Mittelmanager stellen den Motor des Unternehmens dar und sind maßgeblich für den wirtschaftlichen Erfolg verantwortlich. Zu diesem Ergebnis kommt auch eine aktuelle Forsa-Studie im Auftrag der Personalberatung Penning Consulting. Danach geben 85 Prozent der befragten Firmen mit steigenden Erträgen an, dass ihre Mittelmanager Einfluss auf die Geschäftsstrategie haben. Bei den weniger erfolgreichen Firmen urteilen aber nicht einmal zwei Drittel so über ihr mittleres Management. Zahlen, die belegen, dass das mittlere Management der unsichtbare Leistungsträger in deutschen Firmen ist. Es ist die Aufgabe des Top-Managements, dieses geschickt in Position zu bringen, zu nutzen und zu stärken.

Früher galt das mittlere Management als Lähmschicht, als Blockierer: nicht flexibel, nicht innovativ, nicht effektiv genug. Im Zuge von Lean Management haben viele Unternehmen in den letzten 20 Jahren ihre Organisationsstrukturen verändert. Hierarchien wurden verflacht und das mittlere Management konsequent abgebaut. Das Ergebnis: eine dünne Personaldecke mit hoher Arbeitsbelastung.

Konnte vor einigen Jahren ein Mittelmanager noch über ein Team aus sieben oder acht Mitarbeitern verfügen, sind heute Teams mit 15 oder auch mehr direkt geführten Mitarbeitern die Regel. Effiziente Führung ist dabei nahezu unmöglich; es reicht nur noch zum „Feuerlöschen“. Mit folgenden Tipps können Unternehmen ihre Mittelmanager im Arbeitsalltag unterstützen und entlasten:

Mittelmanager müssen ihren Bereich eigenverantwortlich gestalten und Entscheidungen eigenständig treffen können. Das gelingt aber nur, wenn sie nicht jede Entscheidung abstimmen müssen, sondern in einem vereinbarten Rahmen selbst entscheiden können. Ein Beispiel: Bedurfte es früher für die interne Umstrukturierung von Teams der Zustimmung des Top-Managements, entscheidet der Mittelmanager nun selbst über die Aufgabenverteilung und Ressourcenplanung.

Das hat zwei Vorteile: Auf der einen Seite fühlt sich der Mittelmanager durch das Vertrauen in seiner Position und seinem Selbstbewusstsein gestärkt, was wiederum seine Motivation steigert. Andererseits hat das Top-Management mehr Zeit für seine eigentliche Aufgabe, nämlich das Unternehmen strategisch nach vorne zu bringen. Eigenverantwortliche Entscheidungen führen folglich zu einer Win-Win-Situation.

Um mit Druck professionell umgehen zu können beziehungsweise diesen erst gar nicht entstehen zu lassen, brauchen Mittelmanager Zeit. Zeit, um über ihre Rolle, ihre Ziele und Arbeitsfortschritte regelmäßig nachdenken zu können. Das gelingt nicht mit einer permanent offenen Tür. Mittelmanager müssen die Möglichkeit haben, für Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte auch einmal nicht ansprechbar zu sein.

Dieser Freiraum sollte von allen ausnahmslos akzeptiert werden. Sinnvoll sind eindeutige Zeitfenster, in denen die Mittelmanager nicht gestört werden dürfen. Diese Stunden dienen ausschließlich der eigenen Reflexion und sollten nicht für andere Arbeiten verwendet werden. So kann das Top-Management seinen Mittelmanagern den Rücken stärken.

Viele Mittelmanager fühlen sich überfordert oder wissen nicht mit Druck umzugehen. Oft liegt das an unzureichenden Qualifikationen, denn ein Fachexperte ist nicht immer die beste Führungskraft. Daher lohnt es sich, künftige Mittelmanager nach Fähigkeiten auszuwählen, nach denen, die im Mittelmanagement erfolgsentscheidend sind wie klare Kommunikation, Beziehungs- und Netzwerkorientierung, strategische Orientierung oder Durchsetzungsfähigkeit.

Wichtig ist auch der Aspekt, wie viel Einfluss jemand auf andere Menschen ausüben will. Hier helfen Fortbildungen über die klassischen Führungsthemen hinaus, beispielsweise Seminare und Workshops zum Umgang mit Veränderungen, für Krisen- oder Risikomanagement, für das Auftreten in Medien, zum Umgang mit Stress oder über emotionale Kompetenz.

So banal es klingen mag, aber auch Sandwich-Führungskräfte wollen gelobt werden. Konstruktives und positives Feedback hört jeder gerne, denn das steigert das Engagement und die Leistung. Viele denken bei Anerkennung von Leistung auch an finanzielle Anreize, doch Geld ist nur ein sehr kurzfristiger Motivator. Allerdings sollte selbstverständlich sein, dass eine Führungskraft auch entsprechend ihrer Aufgaben bezahlt wird. Gerade solche, die eine Rolle neu übernehmen.

Lob kann aber auch anders ausgesprochen werden: So können Manager mit sehr guten Leistungen nicht nur intern in Gremien, Entscheidungsausschüssen und als Teil der Geschäftsleitung vertreten sein, sondern das Unternehmen auch nach außen vertreten, zum Beispiel mit Vorträgen auf internationalen Kongressen.

Besonders junge Führungskräfte fühlen sich im Mittelmanagement oft unsicher. Sie wissen nicht, wie sie mit der ungewohnten Situation umgehen sollen. Hier ist vor allem die Unterstützung durch Top-Manager gefragt, die mit Rat und Tat zur Seite stehen und auch von eigenen Erfahrungen ihrer Managementkarriere berichten sollten: Wie hatten sie selbst den Aufstieg ins mittlere Management erlebt? Wie sind sie mit schwierigen Situationen umgegangen? Idealerweise wird auch ein erfahrener Mentor oder Pate im Unternehmen benannt, der als Ansprechpartner für den neuen Mittelmanager fungiert.