FührungskompetenzSelbstreflexion in der Führung – diese Fragen helfen dabei

Was macht echte Selbstreflexion aus? Wie einfühlsam muss eine gute Führungskraft sein? Wie gehen Führungskräfte mit Kritik um? Und wie geben Sie Mitarbeitenden Feedback auf faire Weise? Der Blick von oben auf das eigene Handeln hilft bei Selbstreflexion in der Führung.

Der Blick der Führungskraft auf das eigene Tun

Wenn Führungskräfte das eigene Handeln reflektieren, entstehen solche Fragen:

  • Zeigen sich meine Mitarbeiter führungsbedürftig, weil ich so bestimmend bin?
  • Sind sie etwa deshalb so ruhig, weil ich ihre Meinung nicht gelten lasse?
  • Kommen keine Ideen von ihnen, weil ich immer alles besser weiß?

Ebenso kann man während einer konkreten Interaktion immer mal wieder ganz rasch auf die Metaebene wechseln und sich fragen.

  • Wird das, so wie ich es jetzt gleich sagen will, für den Mitarbeiter/die Mitarbeiterin enttäuschend, okay oder begeisternd klingen?
  • Wie kann ich es besser sagen, so dass es für ihn/sie annehmbarer ist?

Denken Sie dabei wie ein guter Schachspieler zwei, drei Züge voraus.

Selbstreflexion durch neutrale Betrachtung

Von einer höheren Warte aus lässt sich ein Rundumblick wagen. Dabei verlassen Sie die ich-bezogene Sichtweise und begeben sich in die Rolle eines neutralen Betrachters. Folgende Fragen können Sie sich stellen:

  • Was wird das, was ich gerade sage/tue, beim anderen bewirken?
  • Wie wird/kann er/sie das, was ich sage/tue, verstehen?
  • Was wird er/sie daraufhin wahrscheinlich tun?
  • Ist dies das von mir Gewünschte?
  • Was muss/kann ich verändern, damit es dem Gewünschten entspricht?
  • Lebe ich selbst vor, was ich bei anderen erreichen will?
  • Was kann ich bei mir selbst in Zukunft verbessern?
  • Bedeutet es Lebensqualität, von mir geführt zu werden?

Manches kommunikative Desaster könnte vermieden werden, würde eine solche Metaebene der kritischen Selbstreflexion systematisch in die tägliche Führungsarbeit einbezogen. Sie setzt vor, während und nach jeder Interaktion ein. Eine wichtige Frage am Ende ist immer auch diese:

Habe ich dem Mitarbeiter (schon wieder) gesagt, was er tun soll? Oder habe ich ihn vielmehr gefragt, was er auf welche Art machen will und wird?

Wenn Sie die Verantwortung in die Hände Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter legen, dann müssen Sie allerdings Entscheidungen aushalten können, die Sie selbst so nicht getroffen hätten.

Sich in Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einfühlen

Führungskräfte können ihre Selbstreflexion auch durch ein Sicheinfühlen in die Situation des Mitarbeiters trainieren. Das Ampelsystem der Managementberater Mette Norgaard und Douglas Conant ist dabei hilfreich:

Grüne Ampel

Die Führungskraft erkennt an verbalen und nonverbalen Signalen, dass alles bestens läuft, dass es der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter gut geht und dass mit der Interaktion zügig fortgefahren werden kann.

Gelbe Ampel

Die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter wechselt in eine Hab-Acht-Stimmung. Offenheit und Gelöstheit verschwinden. Man nimmt sich zurück, wird unruhig und/oder die Miene verdüstert sich. An dieser Stelle sollte die Führungskraft die Interaktion unterbrechen und sagen: „Mir ist, als ob Sie eine Frage haben.“

Rote Ampel

In dieser Phase erstarrt die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter. Die Miene wirkt abweisend und sie/er geht in eine Kontra-Haltung. In diesem Fall sollten Sie die Interaktion zunächst stoppen. Jedes weitere Vorgehen würde auf taube Ohren treffen.

Beispiel

Sie könnten beispielsweise fragen:

„Wie denken Sie darüber?“

„Was geht in Ihnen vor, wenn Sie das hören?“

Danach machen Sie eine lange Pause, damit der Gesprächspartner sich sammeln und dann antworten kann. Hören Sie gut hin, und gehen Sie auf ihn ein. Ziel ist es, ihn wieder auf gelb und dann auf grün zu bringen. Fragen Sie, was getan werden müsste, damit es wieder auf gelb oder grün gehen kann.

Als Führungskraft Feedback geben und Feedback erhalten

Um das Können und schließlich das Wollen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu fördern, können Sie sich als Führungskraft auch einmal kritisch mit Ihrem eigenen Feedback-Verhalten befassen.

Folgende Fragen lassen sich stellen:

  • Gebe ich meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mehr Kritik oder mehr Anerkennung?
  • Was hält mich – ganz ehrlich gesagt – davon ab, meinen Mitarbeitern mehr Anerkennung zu geben?
  • Bin ich bereit, konstruktive Kritik auszusprechen, auch wenn es für mich oder die Mitarbeiter unangenehm ist?
  • Was bringt mich dazu, Kritik zu üben? Ist dieses Vorgehen zielführend oder treiben mich niedere Beweggründe?
  • Ist die Art und Weise meiner Feedback-Gespräche akzeptabel? Woran zeigt sich, dass sie respektvoll und konstruktiv geführt werden?
  • Kann ich kritisches Feedback annehmen? Wie fühle ich mich dabei, und wie gehe ich damit um (etwa dankbar, abwehrend, erfreut, beleidigt oder aggressiv)?
  • Kann ich Fehler eingestehen, und wie äußere ich das?

Wenn Sie nach einer solchen Selbstanalyse etwas ändern, gibt es zwei Möglichkeiten: Sie ändern es einfach, oder Sie erläutern Ihrer Mannschaft die Hintergründe:

„Bisher habe ich immer gedacht, dass … . Doch jetzt meine ich, dass ich an diesem Punkt anders agieren sollte, und zwar so …“

Signalisiert ein Chef auf diese Weise Veränderungsbereitschaft, so ist dies ein großes Zeichen an seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ebenfalls für den Wandel offen zu sein.

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