ServicelösungenEmpfehlungen für neue Services

Erfolgreiche Servicelösungen orientieren sich einzig und allein am Kunden. In ihrem Charakter sind sie ein instrumentelles Abbild individueller Nachfrage-, Nutzungs- und Bedeutungspräferenzen. Durch persönliche Implikationen würdigen neue Services nicht nur den einzelnen Kunden, sondern entwickeln selbst eine einzigartige Persönlichkeit.

Individualisieren Sie Ihre Angebote

Die Individualisierung von Dienstleistungen und Service-Prozessen (Service Customization) wurde bislang weniger systematisch betrachtet.

Dabei bieten sich gerade im Dienstleistungsbereich eine Vielzahl innovativer Differenzierungsmöglichkeiten.

Service nach Maß

Dienstleistungen können entweder als Primärleistungen der eigentliche Transaktionsgegenstand sein oder als Sekundärleistung eine andere Leistung begleiten.

Primärdienstleistungen besitzen eine hohe Bedeutung in der Wahrnehmung des Kunden, da sie sein eigentliches Bedürfnis befriedigen.

Sekundärleistungen werden umgangssprachlich auch unter dem Begriff „Services“ zusammengefaßt.

Innovative Anbieter vermögen es immer mehr, Sekundärleistungen zum eigentlichen Gegenstand der Absatzpolitik zu machen, sodass es die umfassende, individualisierte Dienstleistung ist, die letztendlich kaufentscheidend wird.

Service als Erfüllung

Service ist ein Bündel von Funktionen zur Befriedigung eines Bedarfes. Der Mehrwert entsteht an der Schnittstelle zum Kunden.

Ein zweites wesentliches Merkmal des Service ist, daß er nicht auf einen Zeitpunkt, sondern auf ein Zeitintervall ausgerichtet ist. Nicht die einmalige Service-Nachfrage, sondern die kontinuierliche Service-Vereinbarung ist der vorherrschende Interaktionsstil.

Ein gängiges Modell unterscheidet entlang der Dimension von Industrialisierung und Individualisierung:

  • Die "Service Factory" umfaßt das Modell einer industrialisierten Serviceerbringung, das auf der Produktion von vordefinierten und fixierten Bündeln von Servicefunktionen beruht, die zunächst auf einen anonymen Markt zielen.
    Der "Service Shop" eröffnet dem Kunden einen Zugriff auf eine Vielzahl von Komponenten und Bauteilen. Im Sinne des "IKEA-Prinzips" hat der Kunde die Chance, die letzten Schritte zum Fertigprodukt entweder selbst vorzunehmen (Self Customizing) oder einen Aufbau- und Anpassungsservice gleich mit zu ordern (Point-of-Delivery- Customizing).
  • Der "Professional Service" ist entlang der dargestellten Dimension der Inbegriff des individualisierten Service. Der Kunde trifft auf einen Anbieter, der eine ausgefeilte "Service Workbench" nutzt, um dem Kunden eine möglichst angepaßte Lösung aus einer Hand zu bieten.

Der Servicekonsument will sich immer weniger auf aufwendige Entwicklungs-vorhaben einlassen, sondern wird sich seinen Service selbst selektieren oder konfigurieren. (vgl. Brettreich, „Serviceorientierung –  Ausrichtung aller Unternehmensbereiche auf den Servicegedanken“, 2007)

Geben Sie Ihren Angeboten Persönlichkeit

Der Kunde erwartet heute ein einheitliches Serviceniveau - unabhängig vom Medium, über das er mit dem Unternehmen kommuniziert.

"Personalisierter Service" hat eine neue Dimension angenommen und setzt viel mehr voraus als die Kenntnis demographischer Daten oder von Nettowerten.

Personalisierter Service setzt einen umfassenden Blick auf die Kaufgewohnheiten, Einstellungen gegenüber Technologien, kurz- und langfristige finanzielle Ziele, auch auf persönliche Lebensdaten voraus.

Denn nur mit diesem Wissen kann ein Unternehmen seinen Kunden einen wirklichen Zusatzwert anbieten und die Kundenloyalität stärken.

Service wird persönlich

Die Entwicklung persönlicher Serviceangebote für den Kunden zeichnet sich durch die Integration der Informationen an den Kundenschnittstellen im Unternehmen aus.

Marketing, Verkauf und Kundenservice als die wesentlichen Schnittstellen zum Kunden müssen in eine durchgehende Wissenskette integriert werden.

Die vier wesentlichen Schritte zur Einführung eines Programms zur Entwicklungen von „Personal Services“ sind:

  1. Identifizierung des Kunden: Zur direkten Lokalisierung und zur Kontaktanbahnung einer bestimmten Anzahl von Kunden, mindestens eines Anteils der A-Kunden, um die Kunden soweit wie möglich im Detail zu kennen.
  1. Unterscheidung des Kunden: Zur Anpassung des Unternehmensverhaltens bzw. des Unternehmensauftritts in Bezug auf jeden Kunden zur Reflektion einer Werte und Wünsche.
  1. Interaktion mit Kunden: Zur Verbesserung der Kosteneffizienz und der Effektivität der Kundeninteraktionen sowie zur Erzeugung einer lernenden Beziehung.
  1. Personalisierung der Services: Zur Erfüllung der Wünsche und Bedürfnisse, die der Kunde individuell ausgedrückt hat.

Insbesondere die letzten beiden Schritte sind entscheidend für den Entwicklungsprozeß, da hier die lernende Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde etabliert wird.

Der Lernprozeß durchläuft die Schritte:

  • Kunde informiert das Unternehmen über seine Bedürfnisse
  • Unternehmen lernt den Kunden kennen (seine Motivation, seine Ansprüche)
  • Unternehmen erzeugt auf dieser Basis eine personalisierte Leistung
  • Kunde lernt, daß die Information des Unternehmens über seine Bedürfnisse richtig war und zu einem Vorteil für ihn führt.

Nach der erfolgreichen Integration dieser Schritte sollten alle Komponenten des Unternehmens, direkt oder indirekt, auf den Kunden ausgerichtet sein.

Zentraler Punkt dabei ist, dass das Unternehmen (zu) den Kunden passt, die seine Leistungen oder Produkte in Anspruch nehmen.

Service mit Persönlichkeit

Eine Folge aus Wettbewerb und Internationalisierung in vielen Branchen besteht in der Homogenisierung des Serviceangebots.

Einerseits ist ein breites Angebotsspektrum die Voraussetzung, um auf einem Markt überhaupt Fuß zu fassen. Andererseits unterscheiden sich die Dienstleistungsangebote in der Wahrnehmung der Kunden kaum in Qualität und funktionaler Ausgestaltung.

Eine Differenzierung über objektive und funktionale Serviceeigenschaften ist schwierig, weshalb eine Alleinstellung in erster Linie über die „unverwechselbare Persönlichkeit“ (Service-Marke) und der mit ihr verbundenen Assoziationen des Kunden möglich ist.

Anders als auf klassischen Produktmärkten können Kunden in der Entstehung eines sich differenzierenden Servicemarktes über keine langjährige Markenerfahrung bzw. -konditionierung verfügen.

Aus ihren Erfahrungen des bisher vorherrschenden Kundendienst-Marktes heraus ist Markenwettbewerb ungewohnt, weshalb Kunden das „Denken in Marken“ zunächst erlernen bzw. sich hieran gewöhnen müssen.

Eine generelle und wesentliche Rahmenbedingung und Herausforderung für die Entwicklung einer Service-Marke ergibt sich aus den veränderten Gewohnheiten des „neuen“ Kunden.

War der Kunde früher noch relativ einfach über klare Präferenzmuster greifbar, so ist ihr Konsumverhalten heute komplex und in vielerlei Hinsicht sogar widersprüchlich geworden.

Unternehmen stehen vor der Herausforderung, Marken als assoziationsbildende Wahrnehmungsanker für Service zu etablieren.

Kreieren Sie das besondere Angebotserlebnis

Der Kunde will heute deutlich spüren, daß er vom Unternehmen individuell wahrgenommen wird.

Eine Kundenbeziehung, die am Anfang von rationalen Forderungen/Wünschen des Kunden definiert wird, wird mit der Zeit von bis zu 90 Prozent subjektiv-emotionalen Werten gesteuert.

Dementsprechend investiert der Kunde seine wertvolle Zeit nur dort, wo für ihn – ganz persönlich – ein Mehrwert erkennbar ist, der in seine momentane Prioritätenliste paßt.

Service mit Einfühlung

Durch „Emotional Engineering“ ist es möglich die systematische Ausrichtung und Gesamtheit aller Maßnahmen herbeizuführen, die die individuelle Wahrnehmung und Wertschätzung eines Unternehmens gegenüber den mit ihm in Beziehung stehenden Menschen zu erlebbarem Ausdruck bringen.

Emotional Engineering ist die ultimative Weiterführung und Umsetzung des CRM, weil es auf den einzelnen Kunden zugeschnitten wird.

So ist es selbstredend, dass unter diesen Vorgaben als Maßnahme nicht der beeindruckende Service und die perfekten Leistungen gesucht werden, sondern vielmehr die individuelle Note in kleinen Dingen, die ein echtes Engagement und Commitment des Anbieters zum Ausdruck bringen.

Das Resultat bedeutet für das Unternehmen einen strategischen Vorteil im Sinne einer klareren Differenzierung gegenüber dem Markt und Wettbewerb, und für die Sales Force das Schaffen von thematischen Bezugspunkten.

Beides führt zu einer nachhaltigeren emotionalen Verbundenheit des Kunden mit dem Unternehmen. (vgl. Fehrfecki/Held, „Emotional Engineering”, 2004)

Service mit Mehrwert

Wirksame und innovative Lösungen im Service gehen konsequent vom Kunden aus.

Der Kundenvorteil besteht daher im wahrgenommenen Mehrnutzen des Kunden im Prozess der Zusammenarbeit und in Bezug auf die Leistung des Anbieters.

Kundenvorteile mit „Mehrwert“ können sein:

  1. mehr Emotionen,
  2. mehr Beziehungen,
  3. mehr Erklärungen,
  4. mehr Individualisierung,
  5. mehr Entlastung,
  6. mehr Sicherheit,
  7. mehr Leistung,
  8. mehr Qualität,
  9. mehr Innovation,
  10. mehr Wirtschaftlichkeit,
  11. bessere Koordination, oder
  12. mehr Geschwindigkeit.

Um so beispielsweise einen höheren Preis zu rechtfertigen, sind es zwei Faktoren, mit welchen es ein Unternehmen schaffen kann, den Wert eines Service zu erhöhen:

  • durch das Senken der Abnehmerkosten und
  • durch das Steigern der Abnehmerleistung.

Dies trifft für B2B Kunden sicher zu, ansonsten greift diese Aussage aber deutlich zu kurz, denn Wert kann klar mehr umfassen als monetär meßbare Größen.

Zudem wählt ein Kunde eine Serviceleistung nach Kriterien aus, welche für ihn einen Wert schaffen:

  • Nutzenkriterien (sind Kaufkriterien) die daraus entstehen, wie ein Anbieter durch Kostensenkung oder Leistungssteigerung den tatsächlichen Abnehmerwert beeinflusst.
  • Signalkriterien (sind Kaufkriterien), die aus Wertsignalen entstehen oder aus den Mitteln, mit deren Hilfe der Abnehmer schließt oder beurteilt, welchen tatsächlichen Wert ihm ein Lieferant bietet.

Der Mehrwert für den Kunden läßt sich im einen Fall objektiv (gemessenes Ergebnis), im anderen Fall subjektiv (gefühltes Ergebnis) oder in der Kombination von beidem bestimmen. (vgl. Wagner, „Value added services „2005)

Dazu im Management-Handbuch

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