ServicemarktMit individuellen Serviceangeboten punkten

Der Begriff „Service“ deckt ein breites Spektrum ab. Er reicht von einfachen Basisleistungen bis hin zu einem „Premiumangebot“, das oft als Zusatzservice mit Kunden oder Lieferanten gemeinsam entwickelt wird. Dabei befriedigt dieser Zusatzservice latente Wünsche des Kunden, ermöglicht eine höhere Kundenorientierung sowie eine Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern.

Service als Reparatur

Beim Reparaturservice leitet sich das Angebot aus schlechter Entwicklungsleistung oder unvollständig fertiggestellten Produkten ab. Wenn man das Portfolio von Servicekompetenzen anhand der Kriterien Kundenbindung und Ertragspotential beschreibt, so kann dieser Serviceumfang als Basisservice bezeichnet werden. Die dauerhafte Differenzierung, das Ertragspotential sowie die Kundenbindung sind gering ausgeprägt.

Diese Art von Serviceleistung zeichnet sich folgendermaßen aus:

• Die Kundenzufriedenheit, die ein Unternehmen mit diesem Basisservice erreicht, ist nicht besonders hoch.
• Die Wiederkaufabsicht ist gering.
• Weiterempfehlungen und Kundenloyalität können über diese Serviceleistungen nicht aufgebaut werden.

Service als Zugabe

Eine weitaus größere Perspektive bietet die Servicezugabe. Sie ist an das physische Produkt gebunden, beinhaltet aber Serviceleistungen, die erste Differenzierungspotentiale durch „Schlüsselservices“ aufzeigen.

Schlüsselservices sind Serviceleistungen, die ein Unternehmen im Markt positionieren. Wettbewerber imitieren diese Serviceleistungen allerdings schnell, um ihrerseits Gewinne abzuschöpfen. Beispiele solcher Schlüsselservices sind Finanzierungsservice oder strategische Allianzen.

Eine weitere Option für diese Servicestrategie stellen die Servicepotentiale dar, die Kunden langanhaltend binden und ein schwaches Ertragspotential besitzen.

Kunden zahlen ungern für diesen Service, aber es gibt auch keinen Wettbewerber, der gleiche Leistungen anbietet. Der Packservice im Einzelhandel beispielsweise gehört zu den Serviceleistungen, die Kunden schätzen, aber nicht bezahlen.

Neue Ansätze für Serviceangebote

Orientiert man sich an der Zunahme des Serviceniveaus, lassen sich verschiedene Servicepakete unterscheiden. Zunächst versteht man Service als hinzugefügte Leistung, zum Beispiel in Form von Garantieleistungen oder Wartungsverträgen.

Ein höherer Anspruch wird erwartet bei Serviceleistungen, die einen erweiterten Zusatznutzen durch verstärkte Kundenorientierung zum Ausdruck bringen. Eine Weiterentwicklung einzelner Serviceleistungen zu Systemumfängen macht Service zum eigenständigen Produkt.

Service als Produkt

Serviceleistungen, die als Kernkompetenz entwickelt werden, sind gekennzeichnet durch eine dauerhafte Differenzierung sowie durch ein hohes Ertragspotential. Kein anderer Wettbewerber verfügt über ähnlichen Service. Zudem ist dieser Service für Wettbewerber schwer imitierbar.

Eine Kundenbindungsstrategie zeichnet sich nicht nur durch Leitlinien aus, sondern auch durch eine neue Marketingausrichtung auf Kunde und Produkt.

Richtet man diesen Marketingansatz verstärkt am Produkt respektive auf den Kunden aus, so kann ein Marketing nach Maß (Fokus Produkt), aber auch ein Beziehungsmarketing der Zwischenschritt hin zum Individualmarketing sein. Das Individualmarketing öffnet seine Perspektive sowohl für den Kunden als auch für das Produkt und erreicht bei einer hohen Individualität eine hohe Kundenbindung.

Service als Zyklus

Servicestrategien als Ansatzpunkte für Serviceleistungen lassen sich über den Zeitablauf in Verbindung bringen mit einem integrierten Produktlebenszykluskonzept. Die zeitliche Betrachtung lässt sich unterscheiden in den Beobachtungs-, Entstehungs- und Marktzyklus. Während der Entstehungs- und Marktzyklus den Lebenszyklus definiert, beinhaltet der integrierte Produktlebenszyklus zusätzlich die Beobachtungsphase.

Verbindet man die Lebenszyklusbetrachtung von Service mit lern- und kostenintensiven Phasen bei der Produkteinführung, so werden in der lernintensiven Phase individuelle Serviceleistungen angeboten. In der für Kunden kostenintensiven Phase hingegen werden standardisierte Serviceleistungen angeboten.

Service als Intelligenz

Serviceleistungen stellen ein wesentliches Mittel dar, mit dem ein Unternehmen Wissen über seine Kunden und die spezifischen Kundenanforderungen erlangen kann. Da dieses kunden- beziehungsweise produktspezifische Wissen für Wettbewerber nur schwer oder gar nicht zu imitieren ist, stellt es einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor dar. Daher gilt es, das Service-Wissen systematisch zu identifizieren, zu erwerben, zu entwickeln, zu verteilen, zu nutzen und zu bewahren.

Für das Wissensmanagement im Service existieren Methoden und Werkzeuge, mit denen man

1. Wissen extrahieren und dokumentieren,
2. dokumentiertes Wissen mit dem impliziten Wissen der Mitarbeiter verknüpfen und
3. Wissen innerhalb und zwischen Organisationseinheiten verteilen kann.

Bei der Einführung von Wissensmanagement ist jedoch zu berücksichtigen, dass nicht nur das Unternehmen und das Unternehmensumfeld, sondern vor allem der einzelne Mitarbeiter betroffen ist. Deshalb gilt es, den Nutzen des Wissensmanagements gemeinsam zu definieren – sowohl im Unternehmenskontext als auch für jeden einzelnen Mitarbeiter.

Erste Produkte

Mit der steigenden Bedeutung des Service rückt die Diskussion um dessen Professionalisierung in den Vordergrund. Es geht darum, den Service besser zu bewirtschaften und optimal in die Gesamtunternehmung einzubinden.

Doch genauso wie im Sachgutbereich, wo das Produkt-Portfolio Dreh- und Angelpunkt strategischer Überlegungen ist, muss auch im Service ein Leistungs-Portfolio erstellt werden. Dieses muss anhand relevanter Kriterien strukturiert sein. An ein solches Leistungs-Portfolio lassen sich verschiedene Anforderungen definieren. So sollte eine Leistungssystematik

• die unterschiedlicher Dienstleistungen darstellen,
• das gesamte Leistungs-Portfolio darstellen und einzelne Dienstleistungen identifizieren,
• den externen Faktor (Kunde beziehungsweise Serviceobjekt) der Dienstleistungserbringung berücksichtigen,
• das Leistungsangebot präzise kommunizieren,
• die strategischen Zielsetzung und die strategische Ausrichtung des Dienstleistungsgeschäfts überprüfen,
• die relevanten Informationen beziehungsweise die zu berücksichtigenden Rahmenbedingungen innerhalb und außerhalb der Unternehmensgrenzen identifizieren,
• neue Dienstleistungsideen entwickeln und bewerten
• über die Elimination von Leistungsangeboten entscheiden.

Zur Systematisierung eines Leistungs-Portfolios lassen sich drei relevante Kriterien ableiten: „Leistungstyp“, „Lebenszyklusphase“ und „Produktmodell“. Diese Kriterien ergeben sich aus der mit einer Leistungssystematik verfolgten Zielsetzung, den zu berücksichtigenden Anforderungen und den Rahmenbedingungen.

Service als „Leistungstyp“

In Abhängigkeit von verschiedenen Faktoren wie Leistungsinhalt, Nutzenversprechen und Zielgruppe der Leistung lassen sich verschiedene Leistungstypen gegeneinander abgrenzen.

Zum einen ist eine solche Abgrenzung im Kontext der strategischen Planung hinsichtlich einer marktorientierten Betrachtungsweise sinnvoll. Denn jeder Leistungstyp repräsentiert eine bestimmte Nutzenvorstellung des Kunden und damit einen eigenen „Zielmarkt“.

Zum anderen können aus einer ressourcenorientierten Perspektive verschiedene Potenziale wie Mitarbeiterqualifikationen, Sachmittel und Informationen identifiziert werden, die es in Abhängigkeit vom Leistungstyp aufzubauen gilt.

Service als „Lebenszyklusphase“

Die betrachteten Leistungstypen stehen immer im Produktkontext, beziehen sich also auf die beim Kunden vorhandenen Produkte.

Aus Kundensicht durchlaufen seine Maschinen und Anlagen verschiedene Lebenszyklus- beziehungsweise Nutzungsphasen, in denen verschiedene Bedürfnisse und damit Nutzenvorstellungen vorherrschen. Diese muss der Service in geeigneter Weise adressieren.

Gewisse Leistungstypen werden nur in bestimmten Lebenszyklusphasen nachgefragt. Deshalb ist eine lebenszyklusorientierte Systematisierung des Leistungs-Portfolios eine erste Grundvoraussetzung, um die strategische Planung im Service anzuregen und mit der strategischen Planung des Produktgeschäftes abzustimmen.

Service als „Produktmodell“

Da davon auszugehen ist, dass Kunden verschiedene Produkte beziehungsweise Produktmodelle nutzen, ist es sinnvoll, das Produktmodell als drittes Systematisierungskriterium einzuführen.

Damit sind mehrere Vorteile verbunden. Erstens sind –  bezogen auf jeden Leistungstyp – produktmodellspezifische Potenziale aufzubauen (zum Beispiel spezifische Dokumentationen oder speziell geschulte Mitarbeiter). Diese führen in definierten Prozessen (beispielsweise spezielle Wartungsanweisungen) zu spezifischen Ergebnissen. Zweitens erleichtert die Spezifizierung eines bestimmten Produktmodells die Identifikation der relevanten Zielmärkte, also der Kunden, die die adressierten Produkte besitzen. Drittens erlaubt es die Spezifizierung eines Produktmodells (in Verbindung mit den Kriterien Leistungstyp und Lebenszyklusphase), eine eigene Lebenszyklusbetrachtung des Zielmarktes aufzustellen.

Anhand der drei Kriterien „Leistungstyp“, „Lebenszyklusphase“ und „Produktmodell“ kann man nun einzelne Serviceprodukte spezifizieren. Diese Produkte bilden sowohl in einer markt- wie auch in einer ressourcenorientierten Sichtweise sinnvolle Betrachtungseinheiten im Kontext der strategischen Planung.