ServicequalitätGuter Service braucht klare Standards und Prozesse

Wenn Kunden einem Unternehmen mehrmals hinterher telefonieren müssen, mehrere E-Mails zur Erinnerung schicken und trotzdem keine Antwort erhalten, wird deutlich: Es gibt in diesem Unternehmen keine klaren Richtlinien für die Kommunikation mit Kunden. Ein bestimmter Prozess funktioniert also nicht. Dabei ist gerade der Draht zum Kunden entscheidend. Gute Arbeit allein ist nicht mehr gut genug.

Die Anzahl und Komplexität der Prozesse, die den Arbeitsalltag zur Herausforderung machen, steigt weiter an. Früher gab es keine Telefone, die ins Leere klingelten, keine Schichtübergabe, die misslang, und keinen Angebotsversand, der vergessen werden konnte. Heute muss selbst der Kioskbesitzer von nebenan eine Vielzahl an Prozessen bewältigen, ganz zu schweigen von einem international tätigen Automobilhersteller. In einem großen Unternehmen kann man nicht mehr davon ausgehen, dass sich alles von selbst regelt oder auf Zuruf funktioniert wie in einem Zweimann-Betrieb. Ebensowenig reicht es, auf die visionäre Führungskraft eines Abteilungsleiters zu vertrauen. Von spontaner Eigeninitiative unter den Mitarbeitern einmal ganz zu schweigen.

Wer will, dass Dinge funktionieren, und zwar so, wie er sich das vorstellt, braucht klare Standards und Prozesse. Diese müssen schriftlich fixiert werden und für alle Teammitglieder zugänglich sein. Nur dann kann sich niemand mehr hinter einem „Habe ich nicht gewusst“ verstecken. Abhilfe schafft ein systematisches Qualitätsmanagement, das nicht nur die tägliche Arbeit erleichtert, sondern auch die Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Außerdem regelt es die bereichs- oder abteilungsübergreifenden Prozesse und reduziert damit Fehler, Pannen und Frust.

Über Standards und Prozesse zu reden ist nicht wirklich sexy. Es klingt nach Erbsenzählen und Bürokratie und nicht nach hervorragendem Service, der wie von selbst funktioniert. Doch hinter Standards und Prozessen verbirgt sich der ganz normale Alltag mit seinen zahlreichen kleinen und größeren Ärgernissen. Nur wer hier klare Regelungen vereinbart, kann alle Serviceklippen sicher umschiffen. Fragen Sie sich einmal selbst: Wann haben Sie sich zuletzt über zu wenig Kleiderbügel im Hotelzimmer oder über eine schmutzige Toilette im Restaurant geärgert? Bei diesen Dingen handelt es sich um Verletzungen von zumeist unausgesprochenen Standards. Dazu kommt es oft, weil der betreffende Standard nicht klar an die Mitarbeiter kommuniziert wurde. Vielleicht auch, weil die entsprechenden Arbeitsprozesse einfach nur unzureichend geregelt waren.

Ein Standard ist ein Sollzustand, ein einheitliches Verständnis, wie etwas geregelt werden sollte. Demnach sollten die Handtücher im Hotelbadezimmer regelmäßig gewechselt werden; ebenso sollte es ausreichend Bügel im Kleiderschrank geben und auf Buchungsanfragen sollte zügig geantwortet werden. Aber: Was genau steckt hinter diesen Formulierungen? Für den besonders ordentlichen Hotelier können 15 Bügel ausreichend sein, während sein Kollege der Meinung ist, dass fünf genug sind. Standards sorgen hier für Klarheit und Transparenz. Sie sind die Messlatten für die Güte einer Arbeitsleistung. Nur so kann beispielsweise ein Hotel garantieren, dass die Handtücher im Bad wirklich jeden zweiten Tag gewechselt werden – egal, wer vom Zimmerpersonal gerade Dienst hat.

Der Kern von Qualitätsmanagement ist im Grunde genommen ziemlich simpel: Schreibe auf, was Du tust, und halte Dich an das, was Du aufgeschrieben hast! Davon ausgehend betreibt auch schon eine kleine Bäckerei, die für ihre Aushilfen Checklisten für die Auslage und das Verpacken der Backwaren schreibt, Qualitätsmanagement. Auch ohne ein etabliertes systematisches Qualitätsmanagement gibt es in vielen Unternehmen bereits Vordrucke, Arbeitsanleitungen und Checklisten für bestimmte Prozesse. Allerdings handelt es sich dabei meistens um Insellösungen.

Beispielsweise hat ein besonders gewissenhafter Abteilungsleiter Checklisten für seine Mitarbeiter angelegt. Während die Mitglieder dieser Abteilung alle gemäß der Anleitungen arbeiten, hat eine andere Abteilung gar keine Ahnung von der Existenz dieser Regelungen und verfährt nach einem völlig anderen Muster. Abhilfe schaffen kann hier nur eine einheitliche Regelung.

Die Grundidee systematischen Qualitätsmanagements ist eine sinnhafte und einheitliche Dokumentation relevanter Prozesse in einem Unternehmen. Eine gute Dokumentation ist gekennzeichnet durch:

• Spürt Schwachstellen wie fehlende Standards, Schnittstellenprobleme oder ungeregelte Prozesse mit Zufallserfolgen auf.
• Stellt Transparenz her, so dass für alle nachvollziehbar wird, was wie geschehen soll.
• Sorgt für Einheitlichkeit und erleichtert damit die Kommunikation unterschiedlicher Abteilungen.
• Senkt die Fehlerquote und Kosten etwa durch Vermeidung von Doppelarbeit, Ausschuss oder Reklamationen.
• Schreibt verbindliche Qualitätsstandards fest.

• Stößt einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) an, bei dem die schriftlich dokumentierten Verfahrensweisen im Sinne des Regelkreises „Plan - Do - Check - Act“ auf ihre Funktionalität geprüft und stetig optimiert werden.
• Erhöht dadurch vor allem die Kundenzufriedenheit.

Mit einem funktionierenden Qualitätsmanagement sollten Missverständnisse, Ad-hoc-Lösungen und Pannen, wie ins Leere laufende Kundenanfragen und fehlerhafte Rechnungen, bald der Vergangenheit angehören. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass alle Mitarbeiter eines Unternehmens das Qualitätsmanagement auch als Managementsystem ernst nehmen und es nicht wie eine einmalige, lästige Datensammlung behandeln, die sofort in Vergessenheit gerät, wenn die Tür hinter dem Qualitätsprüfer ins Schloss fällt.

Doch auch beim Qualitätsmanagement kommt es nicht nur auf das Was, sondern auch auf das Wie an. Freude an Qualität entsteht dann, wenn Mitarbeiter von vornherein in den Prozess eingebunden sind – auch bei der Erstellung von Dokumentationen und Handbüchern – ,wenn sich die Dokumentation auf die wirklich relevanten Prozesse beschränkt und wenn sich der betriebene Aufwand für den Einzelnen durch Arbeitserleichterung spürbar rentiert.

Führungskräfte müssen Qualitätsmanagement  vorleben

Führungskräfte sollten sich im Umgang mit dem Qualitätsmanagement vor allem ihrer Vorbildrolle bewusst sein: Nur, wenn sie konsequent und bemerkbar entsprechend des Qualitätsmanagements arbeiten, werden es auch die Mitarbeiter tun. Wenn jedoch ein Abteilungsleiter die festgelegten Standards vor versammelter Mannschaft mit einer Aussage wie „Wir wollen ja nicht päpstlicher sein als der Papst“ unterwandert, wird sich auch in Zukunft nicht viel an der Servicequalität ändern.