Services als Produkt vermarkten

Nicht alle potenziellen Kunden eines im Vorfeld identifizierten relevanten Marktes sind gleichermaßen attraktiv für ein Unternehmen. So können sich bestimmte Kundengruppen eher zur Nutzung entschließen, weil sie über ein höheres Einkommen verfügen oder in Bezug auf ihre Lebenslage besondere Servicelösungen benötigen. Andere Kundengruppen wiederum können attraktiver sein, weil sie einen Service gleich mehrfach erwerben oder eine bestimmte Dienstleistung immer wieder zuverlässig nachfragen. Gleiches gilt umgekehrt: Ein bestimmter Service wird nicht alle potenziellen Kunden des „gesamten Marktes“ begeistern, etwa weil sie den Nutzen für nicht relevant halten, ein entsprechendes Bedürfnis schon auf andere Art befriedigt haben oder die Dienstleistung gar nicht kennen.

Aus beiden Perspektiven ist es sinnvoll, den „gesamten Markt“ aller potenziellen Servicenachfrager in kleinere Einheiten oder Teilmengen zu zerlegen, in sogenannte Zielgruppensegmente. Dabei muss eine praxisgerechte Zerlegung den folgenden Ansprüchen genügen:

• Möglichst hohe Ähnlichkeit der Kunden innerhalb der Segmente
• Möglichst große Unterschiedlichkeit der Kunden zwischen den Segmenten
• Einfache Ermittlung der Daten zur Beschreibung eines Segments (zum Beispiel Absatzpotenzial, Nettoeinkommen, Alter) oder deren einfache Ableitung aus anderen Informationen
• Auffinden und gezieltes Adressieren der ausgewählten Segmente für Vertrieb und Kommunikation im Markt
• Überschaubarkeit der Gesamtzahl der Segmente bleibt erhalten

Einstellungen sind besonders dann als mögliche Unterscheidungskriterien wichtig, wenn sich das Angebot an Privatkunden richtet. So werden Kunden, die zu sozialen Themen (Religion, Umweltschutz, Politik, Drogen) oder persönlichen Themen (Familie, Freunde, Gesundheit, Einkaufen, Job) unterschiedliche Einstellungen haben, sich auch durch ihr Kaufverhalten oder ihre Vorlieben unterscheiden. Das Gleiche gilt auch für Serviceeigenschaften wie etwa Qualität: Die beste Servicequalität ist zwar teurer, macht sich aber langfristig bezahlt und setzt sich deutlich ab von der Botschaft „je preisgünstiger, desto besser“.

Einstellungen können dem Hersteller wertvolle Anregungen zur Differenzierung seines Serviceangebots liefern. Ein Kriterium ist die ausgeprägte Bevorzugung einer bestimmten Serviceeigenschaft oder eines bestimmten Nutzenaspekts. So werden ältere Menschen, die nicht mehr in der Lage sind, schwere Lasten zu tragen, beim Einkauf im Einzelhandel Geschäfte mit Lieferservice bevorzugen. Alle anderen Eigenschaften wie Sortiment, Preis und Qualität treten dagegen in den Hintergrund.

Entsprechende Beispiele lassen sich auch bei gewerblichen Kunden finden. Speditionen, die Porzellan, Kristallglas oder andere zerbrechliche und teure Güter transportieren, müssen besonders auf eine geeignete Verpackung achten. Sie sind daher bereit, vergleichsweise hohe Summen für geeignetes Verpackungsmaterial auszugeben, um Beschädigungen beim Transport zu minimieren. Andere Speditionen, die weniger empfindliche Güter transportieren, werden versuchen, die Kosten für Verpackung und Material zu minimieren und bei der Auswahl deutlich preissensibler sein.

Die unterschiedliche Nutzung des betrachteten Service ist ein möglicher Indikator für unterschiedliche Kundenbedürfnisse und daher ein geeignetes Kriterium zur Segmentierung für entsprechende Angebote. Vielnutzer, die in ihrer täglichen Arbeit auf einen bestimmten Service angewiesen sind, erwerben diesen besonders häufig oder erwarten spezielle Eigenschaften, besonders gute Leistungen, Zubehörangebote und Angebote mit höherer Zuverlässigkeit, Lebensdauer und Nachkaufmöglichkeit im Gegensatz zum typischen Gelegenheitsnutzer.

Von „Service als Produkt“ spricht man, wenn die Serviceangebote eine eigenständige Leistung darstellen, die auch gesondert vermarktet und vom Kunden als separate Angebote betrachtet werden. Dies betrifft in der Regel kostenpflichtige Services, in besonderen Fällen auch kostenfreie. Für Unternehmen kann es sinnvoll sein, kleine Extras anzubieten, um belebende Impulse auf den Warenabsatz auszusenden.

Wenn Serviceleistungen als eigenständiges Produkt angeboten werden, sollten sie aktiv vermarktet werden. Hierzu bedient sich ein Unternehmen der gleichen Marketinginstrumente wie beim Verkauf: persönlicher Verkauf und Werbung. Durch die aktive Vermarktung von Serviceprodukten kann die Wettbewerbsposition eines Unternehmens verbessert werden. Während es über den reinen Warenverkauf oftmals schwer ist, echte Alleinstellungsmerkmale zu erlangen, kann eine aktive Serviceproduktpolitik die notwendige Abgrenzung zum Mitbewerber positiv beeinflussen.

Wenn es dem Unternehmen gelingt, durch geschicktes Marketing dem Kunden den mit den Serviceprodukten verbundenen Nutzen bewusst zu machen und vorteilhaft darzustellen, kann dies die Entscheidung des Kunden zu Gunsten des Anbieters positiv beeinflussen und die Rentabilität eines Unternehmens verbessern. Serviceprodukte haben einen weiteren Vorteil: Sie können vom Mitbewerber nicht so leicht und schnell kopiert werden wie die Sortiments-, Design- oder Preisgestaltung. Ein ausgefeiltes Serviceprodukt sichert dem Unternehmen somit einen strategischen Vorteil.

Bei allen Serviceprodukten gilt: Kundenerwartungen sollen erfüllt und sogar übertroffen werden. Unternehmen, die zum Beispiel einen 24–Stunden-Service versprechen, müssen durch entsprechende Maßnahmen absichern, dass Kunden nicht doch gelegentlich 48 Stunden warten müssen. Wenn 20 von 100 Kunden feststellen, dass die Werbeversprechen nicht erfüllt werden, ist auch die noch so gut gemeinte Serviceidee nutzlos.

Wichtig zu wissen ist, dass die Kundenerwartungen stark gewachsen sind. Vor der Installation eines Serviceproduktes sind somit innerbetriebliche Abläufe und verfügbare finanzielle und personelle Ressourcen dahingehend zu prüfen, ob durch entsprechende Maßnahmen eine möglichst hohe Kundenzufriedenheit erreicht werden kann.

Entwickelt ein Unternehmen eigenständige Serviceprodukte, gestaltet sich die Kalkulation dieser Produkte und Angebote weitreichender als bei reinen Industrieprodukten. Betrachtet ein Unternehmen den Service als Produkt, sollte auf jeden Fall eine Kostendeckung angestrebt werden. Zu beachten sind dabei die Wechselwirkungen auf den Warenabsatz: Wird eine stimulierende Wirkung beabsichtigt, kann es strategisch richtig sein, auf die vollständige Kostendeckung zu verzichten.

Dies ist möglich, wenn es durch die Koppelung mit dem Serviceangebot gelingt, die Ware mit einer entsprechend hohen Handelskalkulation zu versehen und somit die Defizite aus der Servicevermarktung auszugleichen. Insbesondere Branchen mit einer hohen Preistransparenz wie zum Beispiel die Unterhaltungselektronik sind hierbei jedoch enge Grenzen gesetzt.

Aber auch der Preisgestaltung von Serviceprodukten selbst sind – je nach Art des Produkts – Grenzen gesetzt. Wenn der Service für sich selbst genommen vermarktet werden muss, erwartet der Kunde, dass er die Dienstleistung nicht teurer oder unter Umständen sogar deutlich günstiger erhält als bei anderen Bezugsquellen. So erwartet der Verbraucher etwa bei Reparaturdiensten immer dann eine großzügige und kulante Vorgehensweise, wenn er das Gerät bei dem entsprechen Anbieter gekauft hat.

Mitunter könnte es schwierig sein, Kunden zur Nutzung einer kostenpflichtigen Serviceleistung zu bewegen. Dieser Effekt würde dann die kalkulatorischen Spielräume des Anbieters beschneiden. Eine Studie von American Express aus dem Jahr 2010 zeigt allerdings, dass Kunden durchaus bereit sind für guten Service zu bezahlen. Im Schnitt würden 55 Prozent einen höheren Preis akzeptieren. Besonders hoch ist diese Quote mit 64 Prozent sogar bei den Berufstätigen unter 30 Jahren mit einem Haushaltseinkommen von mindestens 20.000 Euro im Jahr. Im Durchschnitt wären die Verbraucher bereit, bis zu sieben Prozent mehr zu bezahlen.

Durch verschiedene methodische Ansätze zur Serviceentwicklung werden derzeit Konzepte erarbeitet, die dazu beitragen, innovative Formen des nachhaltigen Konsums zu entwickeln. Hierdurch werden Services geplant und entwickelt, die neben verbesserten ökologischen Eigenschaften bei Herstellung und Nutzung auch ökonomische Vorteile gegenüber herkömmlichen Dienstleistungen besitzen und sich somit auch wirtschaftlich rechnen.

Durch neue Methoden der Servicegestaltung sollen neue, ökologisch verbesserte Angebote entwickelt und bereitgestellt werden. Notwendigerweise müssen bei solchen Veränderungen der betrieblichen Abläufe die betrieblichen Managementmethoden ebenfalls angepasst werden. Neben der Entwicklung ökologischer Services ist deren Vermarktung eine Schlüsselgröße für nachhaltiges Wirtschaften. Die neuen Services müssen nicht nur die Umweltbelastung senken, sie müssen auch vom Konsumenten gekauft werden.

Bei der Entwicklung von Marketingkonzepten für innovative Services werden unter Berücksichtigung der Bedürfnisse, Lebensstile und Werthaltungen der Konsumenten neue Methoden entwickelt, um den Erfolg der Marke zu sichern: Immer öfter spielen ethische Faktoren eines Produktes beziehungsweise einer Dienstleistung im Kaufverhalten der Kunden eine Rolle. Die Entwicklung und Vermarktung nachhaltiger produktbezogener Dienstleistungen beinhaltet andere Anforderungen an die betriebliche Organisation und deren Abläufe als die Bereitstellung traditioneller Dienstleistungen. Verlangt ist ein strategisches Management für innovative Servicenutzung und eine Umstellung der Geschäftsmodelle.

So müssen in sehr unterschiedlicher Weise unterschiedliche Nutzungsformen im Sinne eines nachhaltigen Konsums geprüft werden. Im Fokus stehen dabei Wieder- und Weiterverwendung von Dienstleistungen, Gemeinschaftsnutzungen, Aufbau von Dienstleistungszentren und die Prüfung von alternativen Lebensstilen auf ihre Nachhaltigkeit.