Six SigmaProbleme in der Lieferkette erkennen und abstellen

Zulieferunternehmen übernehmen immer mehr Aufgaben von ihren Kunden und werden zum wichtigen Wertschöpfungspartner. Das funktioniert nur, wenn die Supply Chain optimiert ist. Doch noch immer wird zu wenig aufeinander abgestimmt, Fehler können nur durch Puffer ausgeglichen werden. Eine Lösung: Six Sigma in der Supply Chain.

„Supply Chain Management ist für uns seit Jahren ein vertrautes Verfahren, doch in dem scharfen Wettbewerb, in dem sich Autozulieferer wie wir befinden, und aufgrund der veränderten Anforderungen des Marktes ist es wichtig, die Wertschöpfungskette immer weiter zu optimieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben.“

Das erklärt Dr. Peter Wachendorff, Geschäftsführer der Wachendorff Elektronik GmbH & Co. KG. Zulieferer wie das Geisenheimer Unternehmen übernehmen in der Automobilindustrie circa 75 Prozent der Wertschöpfungskette, in der Elektronikindustrie sind Zulieferer sogar zu 90 Prozent beteiligt. Professor Matthias Schmieder, Institut für Produktion der Fachhochschule Köln, bestätigt das:

„Die Hersteller konzentrieren sich auf ihre Kernaufgabe, daher liegt die Verantwortung für die unternehmensübergreifenden Materialflüsse vor allem bei den Zulieferern.“

Transparenz ist dabei oberstes Gebot. Denn die Hersteller wie Ford, Opel, VW & Co. wollen von ihren Partnern genau wissen, in welchem Stadium sich ihr Auftrag befindet, um den Entwicklungs- und Fertigungsablauf der Autos überwachen und steuern zu können.

Die geringere Fertigungstiefe erfordert eine hohe Präzision der Wertströme in der Supply Chain. Dies zu gewährleisten, ist nach Ansicht von Schmieder eine der wesentlichen Herausforderungen erfolgreicher Unternehmen, nicht zuletzt weil die Internationalisierung stetig zunimmt, die Kundenanforderungen steigen und eine große Variantenvielfalt gepaart ist mit kleineren Stückzahlen. Wer reibungslos produzieren will, braucht effizient funktionierende Prozesse und Abläufe, gibt Bernd von Regius vor, der bei der Ford AG in Köln für Qualitätsmethoden zuständig ist. Umso erstaunlicher ist es, dass in einer Studie des Berliner Zentrums für Logistik und Unternehmensplanung die Hälfte der befragten Entscheidungsträger zu Protokoll gab, die Wertschöpfungskette funktioniere in ihrem Unternehmen lediglich mittelmäßig bis schlecht.

Werkzeug zur Schwachstellenanalyse in der Supply Chain

Eine neue Möglichkeit, Probleme in der Lieferkette zu erkennen und Fehler abzustellen, hat die Six Sigma Deutschland GmbH in Zusammenarbeit mit dem Institut für Produktion entwickelt. Der zahlengetriebene Ansatz wendet statistische Methoden von Six Sigma auf die Leistungsmessgrößen des SCOR-Modells an. So können Problembereiche in der Supply Chain erkannt sowie Ursachen ermittelt und behoben werden.

„Dieses Instrument, das wir SCMAnalytics nennen, ermöglicht es, fundierte Aussagen zur Performance der jeweiligen Supply Chain zu machen.“

So sieht Michael Ferger von der Six Sigma Deutschland GmbH den zentralen Vorteil. Insgesamt werden 55 Leistungsmessgrößen erhoben, mit den statistischen Methoden von Six Sigma ausgewertet und abschließend das Ergebnis interpretiert. Jede einzelne Aussage zur Wertschöpfungskette wird qualifiziert sowie mit Zahlen, Daten und Fakten abgesichert. Anschließend werden die den Leistungsmessgrößen bereits zugeordneten potenziellen Problemursachen analysiert und gewichtet. So können Leistungshemmnisse innerhalb der untersuchten Supply Chain sofort identifiziert und behoben werden.

Zu den typischen Problemen, die die Leistungsfähigkeit von Wertschöpfungsketten beeinträchtigen, gehört, dass die Planung der Supply Chain oft nicht durchgängig ist, weil Lieferanten zu wenig in die Prozessstrukturierung einbezogen würden. Der Experte Schmieder meint:

„Eine weitere zentrale Ursache für Probleme in der Wertschöpfungskette ist die mangelnde Kommunikation zwischen den Prozessbeteiligten. Abstimmungsprozesse müssen aber über die gesamte Wertschöpfungskette erfolgen, nicht nur zwischen zwei Partnern, was jedoch oft der Fall ist.“

Statt sich darauf zu beschränken, nur den eigenen Bereich zu optimieren, empfiehlt Schmieder eine übergreifende Optimierung zeitlicher Vorgaben und Spezifikationsgrenzen, weil dies letztlich allen Beteiligten zugutekäme. Vielen Wertschöpfungsketten fehle aber schlicht und ergreifend ein Machtzentrum als Treiber. So sind die Abstimmungsprozesse sehr aufwendig, was zwangsläufig zu Schwächen in der Supply Chain führt.

Hoher Aufwand, um Instabilitäten zu puffern

Die meisten Zulieferer stellen sich daher auf Instabilitäten der Wertschöpfungskette ein. Dazu nutzen sie Puffer und Sicherheitsbestände in den Arbeitsplänen und Materiallagern, um diese abfedern zu können. Die Puffer in den Arbeitsplänen kosten jedoch mehr Geld als die Puffer durch erhöhte Materialbestände, die allerdings das Ergebnis mit Kapitalkosten und Lagerkosten belasten. Auch die Durchlaufzeiten und der Cash-to-Cash-Zyklus werden durch diese Puffer verlängert. Andererseits entstehen hohe Zusatzkosten, wie etwa Pönale, hohe Sondertransportkosten, hohe Premium-Beschaffungskosten, Überstunden und Sonderschichten, wenn die Instabilitäten nicht abgefedert werden. Weitere negative Folgen sind in der Regel Umsatzausfälle durch Lieferunfähigkeit und die fehlende Optimierung der Supply Chain im Hinblick auf den Engpassfaktor.

Es lohnt sich also, daran zu arbeiten, dass eine Wertschöpfungskette funktioniert. Das gelingt umso besser, wenn alle an der Lieferkette Beteiligten über die erforderlichen Daten und Informationen verfügen. Prognosen schaffen eine einheitliche Planungsbasis und ermöglichen eine präzise Prozesssteuerung. Der Einsatz moderner Prognoseinstrumente und die Optimierung der Logistik werden damit auch für Fertigungsunternehmen zu wichtigen Erfolgsfaktoren. Über den Tellerrand zu schauen, erscheint somit für allen Beteiligten der zentrale Schlüssel zum Erfolg, dem Erfolg als einzelnes Unternehmen, aber auch dem Erfolg der Gemeinschaft.

Für die Wachendorff Elektronik GmbH & Co. KG ist das Zusammenwachsen der einzelnen Partner nicht nur eine technische Herausforderung, sondern erfordert vor allem eines: wechselseitiges Vertrauen der Supply-Chain-Partnern. Qualitätsmanager von Regius:

„Wenn es dann noch eine durchsetzungsfähige, treibende Kraft gibt, ist die Wahrscheinlichkeit, dass die unternehmensübergreifende Integration von Wertschöpfungsprozessen gelingt, sehr viel höher. Ansonsten verlaufen viele Projekte zur Optimierung der Wertschöpfungskette im Sande.“

[Michael Gestmann; Foto: Fotolia.com]

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