Soulware-LeadershipFührung durch Mitgefühl

Wer gesunde Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter will, muss auch sozial und emotional unterstützen: zuhören, trösten, motivieren. Für weniger Stress und bessere Arbeitsergebnisse.

Die Studien zur Gesundheit und zum Engagement von Mitarbeitern in Deutschland überschlagen sich geradezu: innere Kündigung, Stress, Burnout oder Doping im Job – fast täglich gibt es neue Meldungen zu desolaten Zuständen in deutschen Betrieben. Auch Konflikte am Arbeitsplatz sind an der Tagesordnung: immer häufiger werden externe Fachkräfte damit beauftragt, die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter wiederherzustellen. In Deutschland entstehen laut einer Studie der BKK aus dem Jahr 2009 allein durch arbeitsbedingte psychische Belastungen Kosten für Produktionsausfälle in Höhe von mindestens 3,3 Milliarden Euro pro Jahr. Die Senkung der Fehlzeiten allein in diesem Bereich führt danach zu einer erheblichen Kostensenkung in jedem Unternehmen.

Als Verursacher dieser Entwicklung werden häufig Manager und Führungskräfte ausgemacht. Dabei wird aber oft nicht bedacht, dass gerade die Führungskräfte des mittleren Managements besonders belastet sind. Mindestens ein Viertel der so genannten „Middlemanager“ leiden selbst an körperlichen und psychischen Erschöpfungssymptomatiken. Damit wird die Aufgabe nicht einfacher: Sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter müssen unterstützt werden! Eine große Herausforderung, der sich noch viele Unternehmen stellen müssen.

Was ist Soulware-Leadership?

Wie Menschen sich entscheiden und wie die äußeren Umstände sie beeinflussen, hat viel mit Bauchgefühl zu tun und läuft eher unterbewusst ab. Manchmal lässt es sich gar nicht erklären, was genau beispielsweise zu Erschöpfungssymptomen oder einer inneren Abwehr führt. Daher muss auch im Tagesgeschäft eine Betrachtung der Mitarbeiter über die beiden Dimensionen „Hardware“ (angeborene Fähigkeiten) und „Software“ (erworbene Fertigkeiten) sowie die reine Leistungsbeurteilung hinausgehen. Vielmehr gibt es noch eine dritte Dimension: die „Soulware“. Darunter werden der aktuelle Gefühlszustand, die aktuelle Beurteilung der persönlichen Situation und die aktuellen Ziele verstanden.

Um diese Dimension „sichtbar“ zu machen, benötigt die Führungskraft nicht nur Grundkenntnisse aus der Psychologie, sondern vor allem wirkungsvolle Kommunikationstechniken. Dies sind Voraussetzungen, um über eine vertrauensvolle Verbindung zum Mitarbeiter die entsprechenden Informationen zu erhalten. In der Kultur des „Soulware-Leadership“ wird berücksichtigt, wie die Mitarbeiter sich selbst in der Struktur der Organisation empfinden, welche Werte ihnen wichtig sind und was sie damit verbinden. Diese Informationen sind notwendig, um einerseits das Führungsverhalten entsprechend anpassen zu können und andererseits, um dem übergeordneten Ziel näher zu kommen: Jeder Mitarbeiter am richtigen Platz. Wie so oft ist die einfachste Lösung auch die Beste: Wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter bei der Arbeit sozial unterstützen, sinkt das Burnout-Risiko nachweislich.

Was aber bedeutet soziale Unterstützung? Zunächst geht es um Wahrnehmung der Befindlichkeit und um Interesse am Wohlergehen. Eine emotionale Unterstützung in Form von Zuhören, Zuspruch, Trost und Motivation verbessert nicht nur den Kontakt zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter, sondern fördert die Gesundheit und vor allem das Engagement der Mitarbeiter. Letztendlich wird damit auch die Führungskraft entlastet und die Leistungsergebnisse der Einheit verbessern sich. Oder um es mit den Worten der Schweizer Unternehmerin und Innovationsberaterin Monique R. Siegel zu sagen: „Echte Leader schauen nicht in Führungsbücher, sondern in die Augen ihrer Mitarbeiter.“

Darüber hinaus ist Folgendes wichtig:

  • Generelle Anerkennung und Wertschätzung der Persönlichkeit und der Leistung
  • Individuelle Förderung
  • Schaffung von Herausforderungen
  • Übertragung von Verantwortung
  • Erweiterung der Handlungsrahmen und Entscheidungsspielräume

Diese neue Haltung zum Thema Führung ist eine große Herausforderung für alle, die bisher einen anderen Umgang gewöhnt sind. Umso wichtiger ist es, das Schaffen eines neuen Bewusstseins von Führung strukturiert und individuell anzugehen. Sozial unterstützendes Verhalten muss zu einer ständigen Führungsaufgabe werden, in der auch die Überprüfung der eigenen Person und des Verhaltens in Selbstreflexion (Self-Awareness) ein dauerhafter Prozess ist.

Was es für Soulware-Leadership braucht

Das Miteinander ist häufig von Vorurteilen, Generalisierungen, Schubladen-Denken und Druck der vielfältigsten Art geprägt. Für eine vertrauensvolle Beziehungsgrundlage sind allerdings Empathie und Perspektivübernahme für den Mitarbeiter ebenso wichtig wie die Wertschätzung seiner persönlichen Bedürfnisse und Ziele. Hieraus lassen sich die folgenden Kompetenzbereiche ableiten, die im Zentrum des Soulware-Leadership stehen:

1. Empathisch handeln

Empathie mit Anderen: Die grundsätzliche Fähigkeit, sich in Andere hineinversetzen zu können und deren Absichten zu erkennen, ist sehr unterschiedlich ausgeprägt. Bereits im Säuglingsalter werden die Weichen gestellt, ob der Mensch viele oder wenige „Spiegelneurone“ entwickelt. Eine ausgeprägte Fähigkeit zum Erkennen von Gefühlslagen und Bedürfnissen bei Menschen bedeutet allerdings noch nicht, dass sich der Mensch auch mitfühlend verhält. Dies ist vor allem von seiner Sozialisierung, seiner Einstellung und den umgebenen Ansprüchen, beispielsweise der Führungskultur, abhängig.

Selbstempathie: Beschreibt die Fähigkeit, seine eigenen Bedürfnisse, Gefühle und Reaktionsmuster zu erkennen, zu beschreiben und mitzuteilen.

Lernziele für Führungskräfte:

  • Wahrnehmung schärfen (für sich und Andere)
  • Emotionalen Zustand Anderer erkennen
  • Mitfühlen können, ohne sich die Gefühle des Anderen zu eigen zu machen
  • Werte und Einstellungen identifizieren

2. Emotionen regulieren

Das Denken und die Gefühle bei sich selbst und Anderen einzuordnen und zu regulieren sind sozial-emotionale Kompetenzen, die zu den Schlüsselqualifikationen einer Führungskraft gehören. Als Voraussetzung dafür sind Grundkenntnisse der modernen Neuro- und Sozialwissenschaften notwendig; denn unbewusste Prozesse beeinflussen die Interaktion und sind daher häufig die Ursache für Verständigungsprobleme und emotionale Überreaktionen.

Lernziele für Führungskräfte:

  • Informationen über neue Forschungsergebnisse erhalten
  • Bewertung von Gedanken und Gefühlen korrigieren können
  • Einfluss auf die emotionalen Zustände Anderer nehmen

3. Gewaltfrei kommunizieren

Bedürfnisse, Wünsche und Ziele erkennen lernen – seine eigenen und die des Mitarbeiters – stehen im Zentrum der Technik „Gewaltfreie Kommunikation“ (GFK). Mit Hilfe einer gewaltfreien Sprache und Einstellung lassen sich zwischenmenschliche Konflikte lösen und verhindern. Es gehört zur permanenten Aufgabe aller Führungskräfte, aufmerksam zu sein, hinzusehen und negative Interaktionsschleifen und Konflikte im Team zu erkennen und zu bearbeiten. Diese Verantwortung wird von guten Vorgesetzten nicht delegiert – sie stellen sich selbst der Herausforderung, nehmen sie an und agieren.

Lernziele für Führungskräfte:

  • Verbale und nonverbale Signale aufnehmen
  • Interpretationen unterlassen
  • Wertschätzend kommunizieren
  • Aktiv Zuhören
  • Win-Win-Situationen gestalten

4. Belastungen steuern

Stress durch Druck am Arbeitsplatz und im Privatbereich, zwischenmenschliche Konflikte, Verteilungs- und Machtkämpfe sind nur einige Beispiele für Belastungen, die sich bekanntermaßen sowohl physisch als auch psychisch auf die Mitarbeiter – inklusive Führungskräfte – auswirken. Die Aufgabe liegt daher auf der Hand: die Belastungen in der Einheit beziehungsweise im Team wahrnehmen und auf ein akzeptables Maß regulieren.

Aber auch die Reduzierung der eigenen Belastungen ist unerlässlich, denn nur wer sich als Führungskraft selbst in gutem „Zustand“ befindet, ist in der Lage, die Inhalte unter den Punkten 1 bis 3 auch umzusetzen.

Lernziele für Führungskräfte:

  • Wissenschaftliche Informationen über belastende und stressauslösende Faktoren erhalten
  • Maßnahmen beziehungsweise Möglichkeiten zur Erhebung des Status quo kennen lernen
  • Möglichkeiten zur Unterstützung und Gesundheitsförderung erfahren
  • Individuelle und belastungsarme Zielvereinbarungen gestalten
  • Umgang mit den eigenen Belastungen
  • Maßnahmen zur persönlichen Zustandsveränderung beziehungsweise -optimierung

Fehlzeiten sind teuer und Fachkräfte knapp. Die Konkurrenz ist (möglicherweise) groß. Diese Aspekte sollte jede Organisation und Führungskraft dazu veranlassen, sich die Belastungen der Mitarbeiter genau anzuschauen. Denn ganz gleich ob vorhandene oder künftige Mitarbeiter – Engagement und Bindung hängen von der Zufriedenheit ab, die sich auch nach dem Belastungspegel bemisst. Gesunde Menschen führen zu gesunden Unternehmen – Soulware Leadership ist eines der verbindenden Elemente.

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