SpagatErfolgreiches Beziehungsmanagement bei schnellem Stellenwechsel

Gastbeitrag von Algar Rother, Geschäftsführerin Rother & Partner, Karlsruhe*

Holger H. ist Abteilungsleiter in einem großen Automobilkonzern. Sein neues Team leitet er seit sechs Monaten. Bis auf vier Kollegen kannte er seine neuen Mitarbeiter anfangs nicht. In kürzester Zeit ist es ihm jedoch gelungen, diese kennen zu lernen und im Team eine Vertrauensbasis aufzubauen. Zunächst organisierte er einen Team-Workshop, dann standen verschiedene Projektbesprechungen an, und nicht zuletzt nahm sich Holger H. für jeden einzelnen Mitarbeiter bei den kürzlich durchgeführten Jahresgesprächen zu Zielvereinbarungen und Leistungseinschätzung viel Zeit. Dabei hat er einiges über die Kompetenzen, Motive und Wünsche seiner Teammitglieder erfahren, aber auch viele private und sehr persönliche Aspekte. Mit dem Feedback, das er selbst von seinen Mitarbeitern erhielt, war er mehr als zufrieden: ein tolles Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeitern, ein super Team und sogar die Kollegen würden schon von dem besonderen „Spirit“ sprechen, der hier neuerdings herrsche.

Eigentlich alles perfekt. Doch dann flog Holger H. vergangene Woche mit seinem Bereichsleiter zu einem internationalen Führungsmeeting. Dort eröffnete man ihm, dass sein gesamter Bereich im Zuge der Konzern-Dezentralisierung umstrukturiert würde. Holger H. könne entweder in eine andere Region oder in den Nachbarbereich wechseln, was zweifellos ein Aufstieg bedeuten würde. Überrascht stellt Holger H. fest, dass er im ersten Augenblick von dem Angebot nicht begeistert ist, obwohl es seinen Karriereplänen eigentlich entgegenkommt.

Schnelle Führungswechsel sind eine enorme Herausforderung

So oder ähnlich geht es vielen Führungskräften im Laufe ihrer Karriere immer wieder. Sie bekommen ein Team zugeordnet, werden dort als Führungskraft eingesetzt und der Anspruch an sie ist hoch: In kürzester Zeit sollen „high-performing“-Teams kreiert und ein solides Vertrauensverhältnis zu den Kollegen aufgebaut werden. Ein partnerschaftlicher und authentischer Führungsstil erzielt dabei ein effizientes und motiviertes Miteinander. Man lernt sich kennen, im besten Falle auch mögen, und viele Führungskräfte fühlen sich dann auch persönlich verantwortlich für ihre „Mannschaft“. Schließlich ist das Team mit der Zeit zusammen gewachsen, da gemeinsam Situationen durchlebt, Erfahrungen geteilt und Herausforderungen gemeistert wurden. Nur Glaubwürdigkeit, Nähe und Emotionalität schweißen eben richtig zusammen.

Wie verträgt sich dieser Anspruch an persönliches „Commitment“, authentisches Beziehungsmanagement und Vertrauensaufbau mit der Schnelllebigkeit von „Organizational Changes“, Konzernstrategien und Karrierepfaden, die immer wieder Führungswechsel mit sich bringen? Es wird ja geradezu erwartet, dass man als persönliche Erfolgsstrategie in relativ kurzer Zeit mehrere Karriereschritte anstrebt und vollzieht, um einerseits als Führungskraft Erfahrungen zu sammeln und zum anderen Zielorientierung und Erfolg in seiner beruflichen Vita nachweisen zu können. Dennoch kann diese Strategie manchmal in eine Zwickmühle führen und stellt eine Führungskraft vor schwierige Fragen:

• Wie kann ich einem Mitarbeiter ins Gesicht sagen, dass er mir wichtig ist und dass er Zeit bekommt für die gemeinsam angestrebte Entwicklung, vor dem Hintergrund, dass ich nächstes Jahr nicht mehr hier sein werde?
• Wie kann ich meine Ziele mit diesem Team noch in meinem Sinne erreichen, wenn die mir angebotene Karrierechance eben nur jetzt da ist und ein Ablehnen als Desinteresse gewertet werden und zu weniger Karriereangeboten führen könnte?
• Wie gehe ich am besten damit um, wenn mich meine Kollegen fragen, ob ich nicht langsam an mich selbst denken will und mir raten, endlich meine nächsten Karriereschritte zu planen, statt mich zu sehr für mein derzeitiges Team zu engagieren?

Doch auch unter den Mitarbeitern entwickelt sich eine gewisse Strategie im Umgang mit dem Führungskräftewechsel. Aussagen von betroffenen Teammitgliedern wie

„Wir haben schon so viele Chefs überlebt, den schaffen wir auch noch! Notfalls mache ich einfach Dienst nach Vorschrift.“ oder

„Da kommt wieder ein neuer Chef, ändert alles in seinem Sinne, wirbelt Staub auf und verschwindet dann aber wieder eine Stufe weiter auf der Karriereleiter! Wem kann ich hier noch glauben?“ oder

„Mein Chef interessiert sich doch gar nicht wirklich für meine Entwicklung und die Entwicklung des Teams. Der hat nur seine Karriere im Kopf.“

So gelingt der Spagat

Diese Aussagen bestätigen Befürchtungen wie die von Holger H., dass sich die Mitarbeiter durchaus darüber im Klaren sind, eine gute Führungskraft bleibe eben nicht ewig und dass sie es sich daher genau überlegen, zu wie viel Einsatz, Offenheit und Veränderungen sie überhaupt bereit sind. Nun kann die Lösung sicherlich nicht lauten, für längere Führungszeiten an gleicher Stelle zu plädieren. Manchmal ist der Wechsel einer Führungskraft ja auch ein Geschenk des Himmels für alle Beteiligten. Genauso wenig hilft es jedoch, diese Ambivalenz weiter zu ignorieren. Folgende Prinzipien können Führungskräften und ihren Mitarbeitern helfen, den Spagat zu meistern:

Machen Sie sich klar: Sie sind keine Ausnahme!

Eine erste hilfreiche Erkenntnis könnte sein, dass Sie mit dem Gefühl der Unsicherheit, wie man sich inhaltlich und emotional auf Mitarbeiter und Teams einlassen kann, nicht alleine da stehen - obwohl die momentane Konstellation wieder nur vorübergehend ist.

Überprüfen Sie Ihre wahren Motive!

Mit vitalem Interesse immer wieder auf neue Mitarbeiter zuzugehen gelingt nur, wenn man dies grundsätzlich gerne tut und darin noch das Besondere und Herausfordernde an der Führungsaufgabe sieht. Immer nur die eigenen Management-Methoden und guten Erfahrungen in neuer Kulisse spielen und umsetzen zu wollen, wird nicht gelingen. Wenn Sie keine emotionalen Beziehungen mehr zulassen, wird das zum Abstumpfen führen und zu einem reinen „Führen als Job“, unabhängig von der reellen Zielgruppe. Selbst das beste Einkommen wird dann jedoch die Freude an der Arbeit nicht wieder herstellen können und ist maximal ein „Schmerzensgeld.“

Überprüfen Sie die Umsetzbarkeit Ihrer eigenen Ansprüche!

Sind diese in Bezug auf Ihr Beziehungsmanagement zu ehrgeizig angesetzt? Für den Teamerfolg ist es nicht entscheidend, dass tiefe Freundschaften zwischen Führungskraft und Mitarbeiter entstehen. Entscheidend für ein Vertrauensverhältnis sind vor allem Respekt, Anerkennung, Verantwortung und Offenheit. Machen Sie sich die Erwartungshaltung Ihrer Mitarbeiter zu Nutzen statt zum Nachteil und demonstrieren Sie: Auch wenn Sie dieses Team nicht lange führen werden, dann liegt es Ihnen trotzdem am Herzen, es in dieser Zeit aufrichtig zu tun.

Pflegen Sie Ihre beständigeren Kontakte!

Wenn häufig Wechsel im Job anstehen, dann hilft es, zum Ausgleich in beständigere und wichtige Kontakte zu investieren – zum Austauschen, zum Absichern, zum Auftanken und Wohlfühlen. Beständige Beziehungen sind oft geknüpft an besondere Erfahrungen oder langjährige Zusammenarbeit. Dazu gehören natürlich Freundschaften und Partnerschaft im Privatleben, sowie langjährige Wegbegleiter, Studien- oder Traineekollegen, überorganisatorische Netzwerke, frühere Organisationen, aber auch der eigene Kollegenkreis (gleiche Ebene) und strategisch wichtige Kontakte (zum Beispiel Chef-Ebene, Führungskreis, Mentoren und Förderer). Oder wie steht es beispielsweise um den Kontakt zu Ihrem ersten Team oder den Kollegen aus Ihrer damaligen Führungskräfte-Ausbildung?

Wechsel sorgen für frischen Wind

Und das nicht nur im Unternehmen. Es gibt viele Parallelitäten: In der Schule wechselten die Klassenlehrer, im Verein die Fußballtrainer und beim Berufseinstieg die eigenen Chefs. Manchmal war das schmerzhaft, oft eine Chance: bewährte Methoden werden beibehalten oder schnell wieder belebt, weniger Gutes kann unter neuer Führung auch neu angegangen werden. Wer einen guten Eindruck machte, hinterließ auch meistens einen bleibenden, wer einen weniger guten Eindruck machte, dem wurde nicht lange nachgeweint.

Holger H. hat seine Entscheidung mittlerweile getroffen. Er baut darauf, dass der neue „Spirit“ in seinem Team auch ohne ihn noch trägt und den Teamerfolg langfristig sogar steigern wird. Alles in allem kann er auf ein erfolgreiches und inspirierendes Jahr zurück blicken. Seine Nachfolgerin, auf deren Auswahl er selbst Einfluss nehmen konnte, wird Ihre eigenen Erfahrungen machen müssen, aber mit ähnlichen Werten ein schon jetzt zuverlässiges und gut organisiertes Team führen. Über das neue Team, das er ab nächsten Monat führen wird, ist Holger H. auch schon etwas zu Ohren gekommen: Seit der letzten Teamentwicklungsmaßnahme, die der Chef dort angeregt hatte, herrsche da wohl ein richtiges „Wir-Gefühl“. Solche Führungskräfte wünscht man sich als Vorgänger, Nachfolger und Mitarbeiter – trotz des „Commitments“ auf Zeit.

*Kontakt:
Rother & Partner
Käthe-Kollwitz Straße 42
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Tel.: 0721/941710
E-Mail: info@rother-partner.com
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