StilfrageChange Management Berater - zwischen Technos und Psychos

So selten wie die Stecknadel im Heuhaufen: Ganzheitliche Beratung in Veränderungsprozessen der Unternehmen. Jetzt stellen wir die Berater auf den Prüfstand.

Ein Gastbeitrag von Susanne Schmeißer, freie Journalistin und Marketingberaterin aus Neustadt / Wied.

Die Zeiten werden immer härter. Unternehmen, die überleben wollen, sind gezwungen sich immer schneller dem Umfeld anzupassen. Veränderungsprozesse in Unternehmen zu initiieren und erfolgreich umzusetzen ist zu einer Hauptaufgabe für Manager geworden. In diesem Zusammenhang entsteht ein zunehmender Beratungsbedarf. So suchen immer mehr Führungskräfte Hilfe bei Change Management Beratern. Genauso vielschichtig wie die Zielsetzungen der Veränderungsprozesse, vom nackten Überlebenskampf einer Firma bis zur Kostenführerschaft im Marktsegment, sind auch die Anforderungen an die Change Management Begleiter. Die „Zehnkämpfer“ des Beratungsgeschäfts sollen Coach, Umsetzungsbeistand, Strategieberater, Finanz- und Controllingspezialist, Marketingfachmann, Psychologe, Teamplayer, Visionär, Kommunikationsstratege und Analytiker mit EDV-Kenntnissen sein. Unter anderem. Doch wie sieht die Praxis aus?

Typische Veränderungsprozesse

Die wenigsten Veränderungsprozesse verlaufen völlig zielgerichtet und geplant. Äußere Rahmenbedingungen, zunehmender Wettbewerb und technologischer Fortschritt erzwingen eine fortlaufende Anpassung. Unternehmen müssen zum einen diese Anpassungen vollziehen und zum anderen ihre Mitarbeiter befähigen, den Druck der Veränderung zu bewältigen. Hilfe wird in den unterschiedlichsten Formen angeboten, doch wie findet man die richtige? Schon bei der Auswahl der professionellen Unterstützung werden die Weichen für den Change Prozess gestellt. Und das birgt Tücken.

Ist die Zielsetzung fokussiert auf die Steigerung der Effektivität einer Organisation, vernachlässigt man das humanitäre Feld. Die Konsequenz: Mitarbeiter werden verunsichert und Widerstände nicht aufgefangen. Wer dagegen in Massenveranstaltungen Mitarbeiter auf die neue Vision des Unternehmens einschwört, übersieht leicht konkrete Maßnahmen im Businessbereich.

Was Berater leisten

Ganzheitliche Beratung ist – noch – eine Seltenheit. „Der Beratermarkt ist zweigeteilt“„ verdeutlicht Dr. Georg Kraus von der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner und Dozent an der Universität Karlsruhe am Institut für Arbeitswissenschaften die Problematik und Vielschichtigkeit von Change-Management-Prozessen. „Auf der einen Seite haben wir die klassischen Unternehmensberatungen, die Organisationen eher als technische Gebilde sehen und den Schwerpunkt der Beratung auf die Optimierung der Organisation legen.“ Die Empfehlung lautet dann in der Regel Geschäftsprozessoptimierungen, Downsizingprogramme oder Produktportfoliobereinigungen vorzunehmen. Auf der anderen Seite gibt es die Beraterfraktion, die den Menschen im Mittelpunkt sehen. In dem Fall werden Change Prozesse in der Regel den Fokus auf Zusammenarbeit und Entwicklung von Individuen und Gruppen legen.

Das Unternehmen und/oder der Mensch?

Das ist Kraus nicht genug. Er übt heftige Kritik an dieser Zweiteilung: „Ich kenne nur ganz wenige Berater, die es schaffen, beide Sichtweisen zu integrieren und eine ganzheitliche Beratung vornehmen. Auch wenn die Meisten „Ganzheitlichkeit“ auf den Visitenkarten stehen haben.“

Mit dieser Einschätzung steht Kraus nicht allein. Diplom-Psychologe Michael Franke, Geschäftsführer des Trainings- und Beratungsunternehmens IMPULSE bestätigt dies: „Nicht wenige Veränderungsprozesse in Organisationen orientieren sich zu stark am einseitigen Themen-/ und Kompetenzfokus der jeweiligen Beratungsgesellschaft. Daran sind letzthin auch die verantwortlichen Manager nicht ganz schuldlos, die derzeit oft nach der Formel: hart und radikal ergibt wirkungsvoll, Veränderungsprozesse durchführen lassen.

Beobachtbar ist ein bei den betroffenen Mitarbeitern hohes Ohnmachts- und Frustpotenzial, verbunden mit massiven betriebswirtschaftlichen Reibungsverlusten, welche –zumindest in diesem Ausmaß- vermeidbar wären.

Der Blick auf die Gesamtorganisation, die Berücksichtigung struktureller, kultureller und personeller Themen ist vor diesem Hintergrund sehr wichtig. Der Themenfokus kann sich dabei in den einzelnen Phasen des Change Prozesses ändern. In der Praxis dominieren demgegenüber häufig vorgefertigte „5-Phasen-und-wir-sind-da-Konzepte“, die weitgehend rigide durchgezogen werden und dabei eher Schaden als Nutzen bringen.

Insoweit kommt der kritischen Auswahl bei der Inanspruchnahme professioneller Unterstützung und Beratung große Bedeutung zu. „Benötigt werden Berater, die als professionelle Grenzgänger zwischen den verschiedenen Welten ihre Kunden wirkungsvoll und autonomiefördernd bei der Erreichung ihrer Ziele unterstützen“, so das Plädoyer von Franke. Auf einen weiteren wichtigen Aspekt weist Dr. Berndt Einecker, Unternehmensberater und Dozent für Unternehmensführung an der FH Nürtingen-Geislingen, hin: „Große Beratungsfirmen führen Change-Prozesse häufig mit sich ähnelnden Konzepten durch und ziehen sich oftmals zu früh zurück. Der Kunde bleibt dann manchmal schon direkt nach Ende der Implementierungsphase allein zurück.

Aber gerade im Spannungsfeld während und nach einer Veränderung, sowohl bei der veränderten Mitarbeiterstruktur als auch beim langfristigen Erfolgscontrolling benötigen Führungskräfte und Mitarbeiter noch professionelle Hilfe.“ Doch auch Einzelkämpfern gibt der langjährig erfahrene Organisationsentwickler und Coach keine Chance: “Ein Change Manager als Einzelkämpfer ist schlecht ausgestattet.“ Er empfiehlt, auf ein gut funktionierendes Netzwerk von Beratern zu achten, welches die verschiedenen Aspekte eines Veränderungsprozesses abdecken kann. Dabei sind für ihn die „Technos“, die beispielsweise auf Organisationsstrukturen, Finanzen und Geschäftsentwicklung spezialisiert sind, genauso wichtig wie die „Psychos“, die sich mit den „weichen“ Faktoren wie Mitarbeiterführung, Unternehmenskommunikation und –kultur auseinandersetzen.

Beispiel DaimlerChrysler

Ein Beispiel eines gelungenen Miteinanders beider Seiten gibt Dr. Holger Steindorf, Manager bei Daimler Chrysler. Die Automobilfirma setzte bei einem großen Change Managementprojekt 1996 im Bereich der Nutzfahrzeuge von vornherein auf eine Mischung zwischen Kommunikationsprofis und Geschäftsstrategen. Keimzelle der Veränderung bildete eine Gruppe aus Geschäftsführung, internen und externen Beratern. Von Anfang an betrachtete die Projektgruppe sowohl die emotionale Seite des Veränderungsprozesses als auch die organisatorischen Konstellationen und nahm beides gleichermaßen in Angriff. Eine gründliche Diagnose und ein Umsetzungsplan waren wichtige Voraussetzungen für das Erreichen einer höheren Wirtschaftlichkeit und effizienteren Kostenstrukturen. Die Geschäftsführung legte großen Wert auf die „gleiche Wellenlänge“ der Berater aus verschiedenen Lagern. Ohne kongruente Grundstruktur, konstatiert DaimlerChrysler Manager Steindorf, wäre ein reibungsloses Miteinander im CM-Prozess nicht möglich gewesen.

Vorgehensweise

Eine solche Grundstruktur erfordert zunächst einmal Vorarbeiten im eigenen Haus. Veränderung muss von der Management-Ebene getragen werden. In größeren Unternehmen ergreift oft eine Stabsabteilung (Personalentwicklung oder Organisation) die Initiative zu einem Change-Prozess. Diese Versuche scheitern jedoch oft kläglich, wenn die Führungsriege nicht wirklich dahintersteht. Intern müssen Ziele und Erwartungen definiert sein, bevor der richtige Berater gefunden werden kann.

Auch während des Prozesses ist Geduld erforderlich. Die nötigen Effekte ergeben sich nicht innerhalb weniger Wochen. Wandel im Unternehmen ist ein permanenter Prozess und darf unter den heutigen Marktgegebenheiten nicht einschlafen. Zudem dürfen die notwendigen Ressourcen nicht unterschätzt werden. Die Verwirklichung einer Vision kostet Zeit und Geld, Veränderungen rufen Widerstände bei den Mitarbeitern hervor, die erkannt und ausgeräumt werden müssen. Berater können hier unterstützend wirken, doch nicht zaubern.

Eine offene Kommunikationspolitik zwischen Geschäftsführung, Beratern und Mitarbeitern gibt eine gesunde Basis für ein Change-Management-Vorhaben. Wie findet ein Entscheider nun gezielt das Consultingunternehmen mit der nötigen Allround-Kompetenz, das eine solche Basis mittragen kann? Dr. Kraus rät bei der Auswahl eines Change-Managementberaters zunächst auf die Persönlichkeit zu achten:

  • Stimmt die Chemie?
  • Passt die Person zur Firmenkultur?
  • Spricht der Consultant eine klare Sprache?
  • Verfügt er über ein breites und flexibles Repertoire?
  • Kann er glaubhaft eine Sicht auf die Gesamtorganisation vermitteln?

Doch die Persönlichkeit eines Beraters kann nicht allein das Kriterium für die Auswahl sein. Langjährige Berufserfahrung aus heterogenen Branchen eröffnen ein weites Sichtfeld der Problemlage, während die Fokussierung auf eine Branche zur Betriebsblindheit führen kann. Eine vielseitige Aus- und Fortbildung sowohl in sozialer Kompetenz als auch im betriebswirtschaftlichen Bereich ermöglicht einen ganzheitlichen Ansatz. Netzwerker und Teamplayer mit starker sozialer Kompetenz sind eher für einen Change-Prozess geeignet als reine Fachspezialisten. Ein Change-Management-Berater sollte als Generalist die verschiedenen Disziplinen wirkungsvoll integrieren können.

Ein Leitfaden zur Auswahl des geeigneten Beraters

  1. Klärung der Ziele und der eigenen Bedürfnislage – Welches Know-how wird benötigt, das Sie im eigenen Hause nicht oder nicht im ausreichendem Maße besitzen?
  2. Hat der Berater die nötige Kompetenz? Kennt er sich mit der speziellen Aufgabenstellung aus? (Branchenkenntnisse sind eher zweitrangig, da diese in Ihrem Haus vorhanden sind.)
  3. Hat der Berater einen ganzheitlichen Ansatz und Kenntnisse sowohl im organisatorischen als auch im kulturellen Bereich?
  4. Welche ähnlichen Projekte hat der Berater durchgeführt? Lassen Sie sich Referenzen nennen! Scheuen Sie sich nicht, dort anzurufen und nachzufragen.
  5. Lassen Sie sich die Vorgehensweise schildern. Achten Sie auf die Schwerpunkte der Beratung.
  6. Wer führt den Auftrag durch? Nötigenfalls sollten Sie den Ansprechpartner vertraglich fixieren lassen. Sonst haben Sie evtl. den Profi das erste und letzte Mal bei den Akquisitionsgesprächen gesehen, um sich den Rest des Projekts mit Newcomern ärgern zu dürfen.

Phasen eines Change-Prozesses

  1. Erstellung einer Organisationsdiagnose und Bildung von Hypothesen über Stärken, Schwächen, Veränderungsfördernde-, und hemmende Faktoren
  2. Festlegen der Zielrichtung. Wo wollen wir hin? (Vision, Strategie)
  3. Was soll geändert werden? (Struktur, Kultur), welche Ergebnisse sollen entstehen?
  4. Wie sind die Rahmenbedingungen und die Einschätzungen, ob und wie sich diese ändern werden?
  5. Erstellen eine Masterplans für den Change-Prozess.
  6. Realisierung der Maßnahmen und Stabilisierung der Ergebnisse
  7. Genaues Beobachten des Change-Prozesses und gegebenenfalls Kurskorrekturen vornehmen.

Literatur zum Thema

Dazu im Management-Handbuch

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