StolpersteineTypische Probleme beim Innovations-Management

Innovationen sind für Unternehmen nicht nur neue Produkte und Dienstleistungen, sondern auch neue Strukturen und Prozesse ihrer unternehmerischen Tätigkeit. In beiden Fällen gibt es immer wieder typische Probleme des Innovations-Managements zu lösen. Dabei helfen beispielhafte Problemlösungen.

Gastbeitrag von Dr. Eckhard Apenburg, Kirchseeon *

Belastbares Kerngeschäft

Beginnen wir gleich mit einer Binsenweisheit: Bevor eine ehrgeizige Innovationsoffensive gestartet wird, sollte das Kerngeschäft in Ordnung gebracht werden. Meffert und Finken (2005) berichten, dass diese Regel erstaunlich oft ignoriert wird – manchmal auch bewusst, um von Schwächen im Kerngeschäft abzulenken, wobei als Ablenkungsmanöver Übernahmen und Zusammenschlüsse noch beliebter zu sein scheinen.

Schusters Leisten

Schon Peters & Waterman (1982) wiesen nach, dass Spitzenleistungen ihre Basis meist im „angestammten Geschäft“ haben. Das wurde auch im so genannten InnovationsKompass (VDI, 2001) bestätigt. Danach entspringen erfolgreiche Innovationen meist einer soliden Kompetenzbasis und kreative Ausflüge in unbekanntes Terrain sind seltener erfolgreich.

Allerdings wird das Neue in vielen Unternehmen als Bedrohung wahrgenommen – nicht ohne Grund, denn selbst die Kannibalisierung eigener Produkte ist eine reale Gefahr.

Govindarajan & Trimble (2005) schildern detailliert die Barrieren, die sich in etablierten Unternehmen für neue Produkte und Geschäftsfelder ergeben. Leider sei es nicht damit getan, das Neuprodukt in eine eigenständige Einheit auszugliedern. Vielmehr bestehe die Kunst darin, drei Dinge auszubalancieren:

  • die Nutzung der Ressourcen des Mutter-Unternehmens,
  • das Über-Bord-Werfen hinderlicher Praktiken des Mutter-Unternehmens und
  • das schnelle Lernen in ungewohntem Umfeld.

Die Diskussion um die Grundlagen der Innovation bleibt aber durchaus widersprüchlich. So argumentiert z.B. Schnaars (1994): „Innovation comes from the outside …important innovations rarely come from firms that would seem the most likely sources.”

Auch wenn sich der Widerspruch nicht vollständig auflösen lässt: Viele Erfindungen und Innovationen stammen von ehemaligen Mitarbeitern großer Unternehmen. Weil sie sich in ihrem „alten“ Unternehmen nicht haben durchsetzen können, versuchen sie es auf eigene Faust „from the outside“.

Bringt Geld Ideen – oder Ideen Geld?

Die Boston Consulting Group untersuchte in einer umfangreichen Studie eine repräsentative Gruppe von Unternehmen aus dem Anlagen- und Maschinenbau und stellte fest, dass die Höhe des F&E-Budgets und der Gesamterfolg eines Unternehmens kaum korrelieren (BCG, 2003). Die Autoren empfehlen, statt der Frage nach der Höhe des Budgets die Frage zu stellen „Welche Maßnahmen müssen wir ergreifen, um das Beste aus dem gegebenen Budget zu machen?“ Zu den Maßnahmen gehöre unbedingt die Formulierung einer klaren F&E-Strategie sowie ein auf ökonomischen Kennzahlen beruhendes Projektportfoliomanagement.

Offenbar gelten diese Ergebnisse nicht nur für den Industriegüterbereich. Eine aktuelle Studie von Booz Allen Hamilton (BAH, 2005), in die 1000 Unternehmen verschiedener Branchen einbezogen waren, zeigte, dass nicht die Höhe der Investitionen in Innovation die entscheidende Rolle für den Geschäftserfolg spielt, sondern die Qualität der Management-Prozesse. Allerdings gelte auch: Geiz rächt sich!

Das allgemeine Fazit könnte also lauten: Geld ist eine notwendige aber nicht hinreichende Bedingung für den Innovationserfolg. Den Unterschied macht offensichtlich die Qualität des Innovations-Managements.

Frösche und Kröten

Innovative Unternehmen wissen: „Du musst viele Frösche küssen, um einen Prinzen zu finden“. Man möchte hinzufügen „…und manchmal musst Du auch die eine oder andere Kröte schlucken“.

Die Schätzungen zur Misserfolgsquote von marktreifen Neuprodukten variieren sehr stark und streuen von etwa 50 bis über 95 Prozent. Disselkamp (2005) berichtet über eine Untersuchung der Beratungsfirma Simon, Kucher & Partner, die folgende Zahlen ermittelte: Von fast 2000 interessanten Produktideen erreichten 176 die Marktreife und nur 11 davon setzten sich am Markt durch und erwirtschafteten einen nennenswerten Gewinn.

Not invented here

Viele Unternehmen setzen einseitig auf die Kreativität und Innovationskraft ihrer eigenen F&E-Abteilungen, ohne die Ideen aus anderen Abteilungen, von Kunden und Partnern sowie die Erfindungen externer Forschungseinrichtungen oder der Wettbewerber zur Kenntnis zu nehmen. Mit dieser Strategie bleiben viele gute Möglichkeiten ungenutzt.

Die Fachleute sind sich jedenfalls einig darin, dass ein erfolgreiches Innovations-Management auf die Komponente „Screening externer Ideen“ nicht verzichten kann.

Inzwischen existieren auch überbetriebliche Kommunikations-Plattformen zum Wissens- und Erfahrungsaustausch, z.B. die sog. Innovationsplattform (www.innovationsinitiative-deutschland.de), die vom Fraunhofer-Institut unter Beteiligung namhafter Unternehmen wie BASF, IBM, Lufthansa und Siemens ins Leben gerufen wurde.

Lange Leine?

Kann man sich darauf verlassen, dass kreative Mitarbeiter, denen man eine lange Leine lässt, regelmäßig mit marktfähigen Ideen zum Unternehmenserfolg beitragen? Die Erfahrung lehrt, dass es mit „laissez faire“ nicht getan ist, vielmehr müssen einige Dinge unter einen Hut gebracht werden, die nach Gegensätzen klingen. Weinert (1997, S. 206) fasst das so zusammen:

„Charakteristisch für solche (hochinnovativen) Plätze sind ein hohes Anspruchsniveau, starke Aufgabenorientierung, öffentliche Aufmerksamkeit gegenüber neuen Ideen, eine offene Atmosphäre für Diskussionen und ein ausgewogenes Verhältnis zwischen individuellem Wettbewerb und sozialer Gemeinsamkeit“.

Schwenker & Bötzel (2006) sehen das ähnlich und formulieren:

„Als erfolgreiche Innovatoren erweisen sich nämlich nicht die Unternehmen, die wenig steuern, sondern diejenigen, die klare Innovationsziele formulieren und den kreativen Entstehungsprozess durch geeignete Leitplanken in Richtung dieser Ziele führen.“ (S. 104)

Technologie-getriebenes Denken

Viele Produkt-Flops sind – so wird häufig kolportiert – technisch hochinteressante Antworten auf Fragen, die der Markt nie gestellt hat.

Apple brachte mit seinem Newton als erster ein interessantes Produkt in einer neuen Kategorie auf den Markt, beging aber offenbar den Fehler, allzu lange nur Ingenieure Regie führen zu lassen. Palm ging einen anderen Weg und hat frühzeitig Schrittmacher-Kunden („lead user“) in den Entwicklungsprozess einbezogen. Die frühe Ausrichtung an den Kundenwünschen bescherte der Firma den Status des Marktführers.

Auf der Suche nach dem großen Wurf

Manche Unternehmen haben in erster Linie den Ehrgeiz, den Wettbewerb mit spektakulären Neuerungen zu schockieren und den Markt zu überraschen. Aber schon Henry Ford wusste: „Nicht mit Erfindungen, sondern mit Verbesserungen macht man Vermögen“.

Konsequenz kann nur sein, ein ausgewogenes Innovations-Portfolio zu schaffen, das auch inkrementelle, marktorientierte Verbesserungen vorsieht.

Der frühe Vogel fängt den Wurm?

Manche Mythen sind zäh, so auch der vom Erst-Anbieter, der aufgrund seines zeitlichen Vorsprungs Kasse machen kann und sogar zum Marktführer aufsteigt – auch bekannt unter der Metapher „First Mover Advantage“. Suarez & Lanzolla (2005) weisen nach, dass es zahlreiche Gegenbeispiele gibt und dass der Erfolg des Erstanbieters von der Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung, vom Tempo der Marktentwicklung und von den Ressourcen des Unternehmens abhängt.

Wenn sich die Technologie schnell, die Nachfrage aber nur schleppend entwickeln, ist in erster Linie Finanzkraft gefordert. Im umgekehrten Fall – gemächliche Technologie-Entwicklung, aber rasant wachsender Markt – sind ein starker Markenname, „Marketing-Muskeln“ und Design-Fähigkeiten entscheidend. Wer die nötigen Ressourcen nicht mobilisieren kann, wird vom Wettbewerb überrollt, auch wenn er als Erster auf dem Markt war.

Manche Innovationen setzen sich nur quälend langsam durch und manches Unternehmen verbrennt viel Geld – oft nur um zuzusehen, wie Wettbewerber schließlich als „second mover“ den Markt erobern. Viele Produkte brauchten vom Markteintritt bis zum geschäftlichen Erfolg viele Jahre: Personalcomputer 6 Jahre, Kugelschreiber 8, Anrufbeantworter 15, Mikrowellenherd 20 etc. (zit. nach Schnaars, 1994, S. 197).

Manchmal kann es in der Tat günstiger sein, Wettbewerber das Lehrgeld zahlen zu lassen, um als „fast follower“ den günstigsten Zeitpunkt für einen eigenen Vorstoß abzuwarten.

Go or No-go?

Verzichtentscheidungen sind immer schwierig. Daher haben viele Innovations-Projekte ein langes, und manche ein zu langes Leben. Nicht selten findet eine Art „commitment escalation“ statt nach dem Motto „Wir haben viel in dieses Projekt investiert, soll das alles umsonst gewesen sein?“

Go/No-go-Entscheidungen wären leichter, verfügte man über treffsichere Prognose-Instrumente. Ob ein Neuprodukt am Markt zum Blindgänger, Strohfeuer oder Dauerbrenner wird, ist jedoch von vielen – häufig erst im Nachhinein identifizierbaren – Faktoren abhängig und daher im Einzelfall schwer vorhersehbar. Es existiert jedoch eine Reihe von Beurteilungsinstrumenten, die aus dem Lotterie-Spiel einen besser beherrschbaren Prozess machen und die Erfolgsquote verbessern können. Dazu gehört z.B. das sog. „stage-gate-Verfahren“ nach Cooper (1998), das den Markt-Erfolg angeblich mit einer Trefferquote von 80 Prozent vorherzusagen erlaubt – jedenfalls ergab sich diese Quote bei einer nachträglichen Anwendung des Verfahrens.

Wunschdenken

Im Innovationsprozess gibt es einige Gelegenheiten, sich in Wunschdenken zu üben. Ein Extrembeispiel für blinden Eifer und Selbstüberschätzung eines Frühstarters lieferte die Firma Quam, die zu den UMTS-Pionieren zählen wollte. Die Firma hatte eine Lebensdauer von 2 Jahren und „versenkte“ in dieser Zeit 10 Milliarden Euro.

Selbstüberschätzung subtilerer Natur findet sich häufig im Innovationsportfolio eines Unternehmens: Jedes einzelne Projekt macht Sinn und erscheint realisierbar, in Summe aber sind oft die Fähigkeiten des Unternehmens heillos überfordert.

Wenn eine Produktidee die ersten Hürden genommen hat und die Berechnungen zum Businessplan anstehen, dann schlägt wiederum die Stunde der Optimisten. Meist wird nicht nur der realisierbare Marktanteil, sondern auch das Marktvolumen im Ziel-Segment überschätzt und die Vergeltungsschläge des Wettbewerbs unterschätzt. Daher sollten die Zahlen, die eine Phasen-Entscheidung bestimmen, von unabhängigen Experten geprüft und nicht nur von „stakeholdern“ zusammengetragen werden.

Ausblick

Die ständigen Hinweise auf die Notwendigkeit von Innovation mögen manchem schon auf die Nerven gehen. Kürzlich (Oktober 2005) bereicherte auch die IG Metall den Katalog der Forderungen und kündigte an, dass ein jährlicher Innovationsbericht für alle Firmen per Tarifvertrag zur Pflicht erhoben werden soll. Wir gehen davon aus, dass es sich hier nicht um einen Schachzug in einem Spiel um den „Schwarzen Peter“ handelt, sondern dass die Gewerkschaften auch ihren Beitrag leisten werden, denn die Rahmenbedingungen müssen ebenfalls stimmen.

Literatur

BCG – The Boston Consulting Group: Spitzenleistung in der Innovation: Erfolgsregeln für das F&E-Management in der fertigenden Industrie. The Boston Consulting Group, 2003.

BAH – Booz Allen Hamilton: Global Innovation 1.000. Pressemitteilung vom 18. Oktober 2005.

Cooper, R. G. et al.: Portfolio Management for New Products. Perseus Books, 1998.

Disselkamp, Marcus: Innovationsmanagement. Gabler Verlag, 2005

Govindarajan, Vijay & Trimble, Chris: Neue Geschäfte in etablierten Unternehmen. Harvard Business Manager, August 2005, S. 20-34.

Meffert, J. & Finken, T.: Strategien für mehr Innovationen. In: Hungenberg, H. & Meffert, J. (Hg.), Handbuch Strategisches Management, Gabler, 2. Auflage 2005, S. 420-445.

Peters, Tom J. & Waterman, Robert H.: In Search of Excellence. Harper & Row, 1982.

Schnaars, S. P.: Managing Imitation Strategies. The Free Press, 1994.

Schwenker, B. & Bötzel, S.: Auf Wachstumskurs. Springer, 2006.

Suarez, Fernando & Lanzolla, Gianvito: The Half-Truth of First-Mover Advantage. Harvard Business Review, 2005, April, p. 121-127.

VDI (Hg.): InnovationsKompass: Radikale Innovationen erfolgreich managen. VDI-Verlag, 2001.

Weinert, Franz E.: Das Individuum. In: Pierer & Oetinger (Hg.), Wie kommt das Neue in die Welt? Hanser Verlag, 1997, S. 201-207.

Der Autor, Dr. Eckhard Apenburg, Diplom-Psychologe, studierte Wirtschaftswissenschaften und Psychologie, arbeitete zwölf Jahre in Forschung und Lehre und danach 20 Jahre in der Industrie und ist derzeit als Berater tätig.

Kontakt:
www.trainlab.de.

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