Strategie umsetzenErfolgsfaktoren für gute Strategiekommunikation

Richtungsweisende Entscheidungen und Strategieschwenks müssen gut kommuniziert werden, damit sie von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern akzeptiert werden und ihre Wirkung entfalten. Fünf Faktoren sind bei der Strategiekommunikation maßgeblich für den Erfolg.

Gute Strategiekommunikation bedarf einer guten Kommunikationsstrategie. Es braucht einen klaren Fahrplan, der zeigt, wie man welche Stakeholder mit welchen Botschaften zu welchen Zeitpunkten und mit welcher antizipierten Wirkung erreichen will – und was es dafür im Vorfeld zu tun gilt.

Dieses „Explizitmachen“ ist die Grundlage, um kritische Pfade zu identifizieren und um Kernbotschaften und Maßnahmen für die Kommunikation der Strategie zu formulieren. Alle Maßnahmen müssen zudem mit dem Strategieentstehungsprozess synchronisiert werden.

Ist der grundlegende Fahrplan entworfen, braucht es ein überzeugendes Narrativ, eine Geschichte, mit der sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter identifizieren. Die größte Herausforderung in der Strategiekommunikation ist meist, die komplexe Strategie in eine konsistente und für alle Zielgruppen einfach verständliche und greifbare Erzählung herunterzubrechen.

Damit sollte Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aufgezeigt werden, worum es im Kern der Strategie geht und warum die Strategie oder der Strategieschwenk für den Erfolg des Unternehmens vonnöten ist. Fragen, die ein solches Narrativ beantworten muss, sind unter anderem:

• Warum verfolgen wir die Strategie?
• Was sind unsere Ziele?
• Was ändert sich für die Beschäftigten?
• Warum ist die Strategie gut für das Unternehmen und die Beschäftigten?
• Welchen Beitrag kann jede einzelne Person leisten?

Die Einbindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgt entlang von vier Phasen: (1) Information (2) Verständnis (3) Überzeugung und (4) Handlung. Zunächst informieren die Führungskräfte die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über die neue Strategie. Anschließend erzeugen sie Verständnis für die Strategie. Dann leisten sie Überzeugungsarbeit und begründen, warum der Wandel notwendig ist. Schließlich mobilisieren die Führungskräfte zur Handlung und damit zur Unterstützung der Strategie.

In jeder Phase braucht es andere Kommunikationsmaßnahmen. Idealerweise nimmt die Strategiekommunikation schon während des Strategieprozesses Dynamik auf. So lassen sich früh kritische Themen identifizieren, Widerstände abbauen und überzeugende Argumente finden.

Der Wandel und das Überzeugen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gelingt ab einer gewissen Unternehmensgröße nicht mehr in der direkten Interaktion zwischen Führungskraft und Belegschaft. Das Überzeugen setzt eine breite und mehrstufige Unterstützung von Führungskräften und anderen Fürsprechern voraus. Es geht darum, kontrolliert Kontrolle abzugeben und Fürsprecher zu befähigen, die anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu überzeugen.

Diese Multiplikatoren sind qua Rolle Führungskräfte, doch sollten auch Kritiker identifiziert und mittels frühzeitiger Einbindung von der Strategie überzeugt werden. Ein solches Vorgehen verhindert nicht nur, dass Kritiker die Umsetzung der Strategie blockieren, sondern es unterstreicht zugleich die Glaubwürdigkeit und Sinnhaftigkeit der Strategie.

Das Mittel und der Kanal der Kommunikation sollten stets hinterfragt werden. Getreu Marshall McLuhans Motto „The Medium is the Message“ sagt die Wahl des Kommunikationskanals und damit der Kommunikationsform bereits etwas aus für die Zielgruppen – allen voran (fehlende) Wertschätzung. Generell kann dabei zwischen reichen und weniger reichen Kommunikationsformen unterschieden werden.

Reiche Kommunikationsformen zeichnen sich durch die Möglichkeit des direkten Feedbacks aus, zum Beispiel in Face-to-Face-Interaktionen. Diese Form der Kommunikation ist vor allem dann ratsam, wenn eine Verhaltensänderung verfolgt wird.

Geht es hingegen um die reine Informationsvermittlung und damit zum Beispiel um die Ankündigung einer neuen Strategie, sind weniger reiche Kommunikationsformen sinnvoller und effizienter. Diese Kommunikationsform folgt dann der One-to-many-Logik und zeigt sich beispielsweise in einem Brief des CEOs oder in einer Videobotschaft an die Belegschaft. Dabei sollte die persönliche und empathische Note nicht fehlen, da es sich beim Thema Strategie stets um ein sensibles Thema handelt.

Strategiekommunikation ist vor allem dann erfolgreich, wenn sie gut vorbereitet, empfängerorientiert und anschließend möglichst viele Stakeholder miteinbeziehend umgesetzt wird. Das frühzeitige Miteinbeziehen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter baut Ängste hinsichtlich möglicher Veränderungen durch die Strategie ab und steigert zugleich das Verständnis für die Strategie.

Nur wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den Sinn und Zweck einer Strategie verstehen, können und wollen sie die Strategie auch umsetzen. Am wirkungsvollsten ist es jedoch, wenn die Strategie für sich spricht und nicht nur darüber kommuniziert wird. Deshalb müssen konkrete Geschäftsergebnisse, einzelne Projekte oder Investitionsentscheidungen immer wieder mit der Strategie verknüpft werden.