Einen Strategieworkshop planen

Die Strategieentwicklung gilt als die Königsdisziplin der Unternehmensführung – entsprechend hoch und vielfältig sind die Erwartungen an einen Strategieworkshop. Meist ist der Anlass für einen Strategieworkshop, dass Entscheider im Top-Management eines Unternehmens das diffuse Gefühl haben:
„Wir müssen etwas tun und verändern, damit wir mittel- und langfristig den gewünschten Erfolg haben.“ Noch ist aber unklar, was zu tun ist. Es wird zunächst ein Strategieworkshop anberaumt.

Wer mit der Vorbereitung eines Strategieworkshops betraut wird, sollte den Grund für die Strategiediskussion kennen. Hat das Unternehmen bislang noch keine Strategie, muss eine Strategie entwickelt werden.

Soll die Strategie überprüft werden, geht es vorrangig um die Erfolgskontrolle. Will das Unternehmen die Strategie modifizieren oder weiterentwickeln, stehen Einschätzungen zur Marktentwicklung oder zur technischen Entwicklung im Fokus.

Manchmal geht es bei der Strategiediskussion aber gar nicht um die Strategie. Diese Situation kommt besonders oft vor, wenn die Betriebsergebnisse rückläufig sind oder die Entscheider das Gefühl haben, dass etwas grundsätzlich schief läuft. Dann wird schnell davon gesprochen, man brauche eine neue Strategie. Doch eigentlich sind die Akteure dann auf der Suche nach einer schnellen Lösung für ein nur bedingt verstandenes Problem.

Wenn der Grund für den Strategieworkshop bekannt ist, kann eine strukturierte Auftragsklärung erfolgen.

Ziel der Veranstaltung

Welche Ziel- und Interessengruppen gilt es zu bedenken? Welches Signal soll an sie gesendet werden? Welches Ergebnis ist erreichbar, plausibel und relevant?

Gesetzter Rahmen

Welche Personen sollten eingeladen werden? Wann soll der Strategieworkshop stattfinden? Welche Datenbasis muss beim Workshop vorliegen? Die erforderlichen Daten und Informationen müssen beschafft werden. Welche Aktivitäten sind hierfür intern oder extern nötig? Wie kommt es zur Budgetierung und Freigabe der dadurch anfallenden Aktivitäten und Kosten?

Notwendige Abstimmungen

Wer muss im Vorfeld in die Planung eingebunden werden? Welche Erwartungen haben die avisierten Teilnehmenden an den Workshop? Wie läuft die Kommunikation zu den Beteiligten, die nicht am Workshop teilnehmen?

Die Tragfähigkeit strategischer Entscheidungen hängt stark von der Qualität der zugrundeliegenden Informationen und Denkmodelle ab. Das bedeutet: Die Workshop-Planer sollten über den Tellerrand hinaus schauen und – sofern möglich – den Strategieentwicklungsprozess für Einflüsse von außen öffnen.

Dies beginnt in der eigenen Organisation, indem man nicht nur Leute beteiligt, die per Funktion oder politischer Bedeutung involviert werden müssen. Fragen Sie sich: Welche Personen sollten am Workshop teilnehmen, damit die angestrebten Ziele erreicht werden?

Meist empfiehlt es sich, in den mit der Strategieentwicklung verbundenen Meinungsbildungs- und Entscheidungsfindungsprozess folgende Personengruppen einzubinden:

• Entscheider – also die Personen, die in der Organisation letztendlich qua Funktion das Sagen haben,
• Wissensträger – also die Personen in der Organisation, die bezogen auf die Fragen, die bei der Strategieentwicklung tangiert werden, ein fundiertes Fach- und Erfahrungswissen haben (zum Beispiel bezogen auf die Bedürfnisse der Zielkunden, vorhandene IT-Struktur),
• Experten – also externe Beraterinnen und Berater, die zum Beispiel ein fundiertes Know-how über die (voraussichtliche) künftige technologische Entwicklung oder Marktentwicklung haben,
• Multiplikatoren – also die Personen in der eigenen Organisation, die, nachdem die strategischen Entscheidungen getroffen und verkündet sind, diese zum Beispiel im Betriebsalltag an die Beschäftigten kommunizieren und sie als Mitstreiter gewinnen müssen.

Unternehmen verfahren oft – gerade wenn strategische Entscheidungen aufgrund von Versäumnissen in der Vergangenheit getroffen werden müssen – nach der Maxime der Geheimhaltung. Dann werden häufig Berater damit beauftragt, fehlende Perspektiven, Wissen oder Methoden unter Wahrung der Verschwiegenheit einzubringen, um Mängel zu beheben.

Dies ist zwar sinnvoll; aber die Entscheider sollten nicht vergessen, Vertreter der eigenen Organisation in die Strategiearbeit einzubinden, da sie – anders als externe Experten oder Berater – die Stärken und Schwächen des Unternehmens zum Beispiel im Bereich Innovation, Kundenorientierung und Produktentwicklung kennen. Zudem tragen die Wissensträger in der Organisation die strategischen Entscheidungen viel stärker mit, wenn Vertreter von ihnen in den Prozess involviert waren.

Die Teilnehmenden des Strategieworkshops haben aufgrund ihrer beruflichen Biografie und Funktion in der Organisation meist unterschiedliche Sichtweisen auf das Problem. Das heißt, sie schätzen das, was nötig, sinnvoll und zielführend ist, unterschiedlich ein und gelangen so zu unterschiedlichen Schlüssen.

Entsprechend wichtig ist eine neutrale Person, die den Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozess moderiert, sodass an dessen Ende strategische Entscheidungen stehen, die von allen Beteiligten mitgetragen werden.