SuchenWachstumsstrategie - neue Märkte, neue Räume, große Risiken

Alle wollen wachsen. Doch den meisten Unternehmen fällt es schwer, die richtige Strategie dafür zu finden: Fokussieren, Diversifizieren, Wettbewerber kaufen, Internationalisieren? Überall lauern Stolperfallen. Gerade kleine und mittelständische Unternehmen müssen behutsam vorgehen, um die richtigen Chancen zu ergreifen.

Vor kurzem (am 21.8.2005) hat Michael Frenzel, Vorstandsvorsitzender des Touristik-Riesen TUI, angekündigt, für 1,7 Milliarden Euro die kanadische Reederei CP Ships übernehmen zu wollen. Der Konzern will so mit seiner Reederei-Tochter Hapag-Lloyd zu einer der größten Container-Schifffahrtsgesellschaften der Welt aufsteigen.

„Die Transaktion eröffnet TUI zusätzliche Wachstumsperspektiven. ... Unser vergrößertes Schifffahrtsgeschäft wird hervorragend positioniert sein, um am langfristigen Wachstum in der Containerschifffahrt zu partizipieren. Die Akquisition von CP Ships ist daher sowohl strategisch als auch wirtschaftlich für uns von hoher Bedeutung,“ erklärte Michael Frenzel auf der Pressekonferenz.

Einige Tage zuvor hat auch Jochen Zeitz, Vorstandsvorsitzender von Puma, seine Pläne für einen neuen Wachstumsschub bekannt gegeben. Das Unternehmen starte nun Phase IV seines ehrgeizigen Geschäftsplans. Die Strategie lautet: Ausweitung der Produktfelder, regionale Expansion und neue Marken.

In beiden Fällen waren die Analysten und Investoren nicht besonders begeistert von den Plänen. Sind das die erfolgreichen Wachstumsstrategien?

Die Experten sind sich da nicht so recht einig. Zwar sind fast alle der Meinung, dass Unternehmens-Wachstum etwas Positives ist. Aber die Empfehlungen über Mittel und Wege dazu ändern sich immer wieder. Dabei lassen sich drei grundlegende Strategien unterscheiden:

  • Fokussierung,
  • Diversifizierung,
  • moderate Diversifizierung.

Welche ist die richtige? Die Berater von McKinsey gehen dieser Frage schon lange nach und haben herausgefunden, dass fokussierte Unternehmen in den letzten 25 Jahren meistens besser abgeschnitten haben, als diejenigen, die auf viele Geschäftsfelder setzen und diversifizieren. Allerdings: Wer behutsam diversifiziert, ist am erfolgreichsten.

Erfolg unterschiedlicher Unternehmensstrategien


[Quelle: McKinsey Quarterly, Chart Focus Newsletter, November 2004; http://www.mckinseyquarterly.com/...]

Wachstum

Wachstum meint den Anstieg einer gemessenen Größe über die Zeit. Im betriebswirtschaftlichen Sinn werden dabei vor allem Umsatz, Anzahl verkaufter Produkte oder Dienstleistungseinheiten, Gewinn oder Mitarbeiterzahl als Kennzahlen genutzt.

Wie kann ein Unternehmen wachsen?

Große Unternehmen stoßen an Wachstumsgrenzen, weil sie auf gesättigten Märkten aktiv sind oder auf ihren globalen Märkten auf andere Wettbewerber stoßen. Hier ringen sie dann um Marktanteile. Ein vordergründig einfacher Weg ist es, andere Unternehmen zu kaufen oder mit ihnen zu fusionieren.

Daimler hat diesen Weg mit dem Zusammenschluss (Übernahme) von Chrysler ausprobiert. Auch BMW wollte mit dem Kauf von Rover in neuen Märkten wachsen, machte dann aber eine Kehrtwende.

Eine Alternative ist das organische Wachstum. Hier versuchen die Unternehmen mit eigenen Mitteln zu wachsen, indem sie:

  • in neue Regionen expandieren,
  • neue Produkte und Dienstleistungen anbieten,
  • neue Käufergruppen erschließen.

Toyota ist ein gutes Beispiel für organisches Wachstum. Die Japaner besinnen sich auf ihre eigenen Stärken und wachsen, indem sie mit den richtigen Produkten ihren Wettbewerbern Marktanteile wegnehmen oder neue Regionen und Kundensegmente erobern.

Wachstumschancen für kleine und mittelständische Betriebe

Erfolgreiche kleine und mittelständische Unternehmen konzentrieren sich oft auf Ihre Kernkompetenzen; sie agieren in ihrer Nische und wollen die Vorteile, die sie dort vorfinden, nicht leichtfertig verspielen: spezifisches Know-how, enger Kundenkontakt, hohe Flexibilität und kaum Wettbewerber – das lässt sich nicht so leicht auf neue Märkte übertragen.

Wer trotzdem wachsen will, muss seine passende Strategie finden, mit der er Marktpotenziale, die sich in der Nische bieten, ausschöpfen kann. Dafür gibt es mehrere Möglichkeiten:

  • Die Nische wird weiter ausgebaut, das Leistungsspektrum oder die Produktmerkmale werden noch stärker differenziert, so dass neue Kundensegmente erschlossen werden können.
  • Wachstum erfolgt in neuen Regionen, in denen die Nische noch nicht besetzt ist. Es gelingt, dort die entsprechenden Zielgruppen zu finden und seine besonderen Leistungsmerkmale deutlich zu machen. Viele deutsche Hidden Champions haben schon vor Jahren den Sprung auf die globalen Märkte gewagt und sind dort zu Weltmarktführern geworden.
  • Aus einem Nischenmarkt wird ein Massenmarkt. Dazu muss die Transformation des Unternehmens vom Nischenanbieter zum Massenhersteller gelingen.

Hinweis

In Ihrer Studie „Der Nischenfaktor: Erfolg durch Spezialisierung“ hat die Kölner Unternehmensberatung Rosenbaum | Nagy unterschiedliche Strategien zur Zukunftssicherung in der Nische und zur Erschließung von Wachstumspotenzialen beschrieben. Sie unterscheiden die Nischen-Erschließungs-Strategie, die Massenmarkt-Aufbau-Strategie, die Marktbehauptungs- oder Marktrückzugs-Strategie, die Ausweich-Strategie und die Abwehr-Strategie. Mehr dazu finden Sie unter:

http://www.firmenwissen.de/psfiwi/...

Das Potenzial der neuen Räume

Bolko von Oetinger, Senior Vice President der Boston Consulting Group, sagt (im Harvard Business Manager, 11/2004), dass Manager sich an die „Grenzen der bekannten Märkte und Geschäfte begeben“ müssen, wenn ihr Unternehmen nachhaltig wachsen soll. Denn:

„Dort gibt es häufig noch unerschlossene Räume. Wer sie besetzt, kann – ohne Konkurrenz durch andere – für seine Kunden und sich neue Werte schaffen.“

Mit dem Begriff des „Raums“ will er eine neue Denk-Kategorie schaffen, die hilft, wirkliche Wachstumschancen zu entdecken; denn diese Metapher wird in vielen Zusammenhängen verwendet:

  • Standorte für betriebliche Anlagen,
  • Standorte, an denen die Kunden sind,
  • Produkteigenschaftsräume,
  • Spielräume, Handlungsräume, Möglichkeitsräume,
  • Denkräume (man spricht deshalb auch von kognitiven Landkarten).

Viele Unternehmer haben das erfolgreich vorgemacht: Michael Dell mit seinem Vertriebskonzept für Dell Computer und Tony Ryan und Michael O'Leary von Ryanair mit einem revolutionären Preismodell sind in leere Räume eingetreten, die vorher niemand besetzen wollte. Beide starteten als „Newcomer“ in ihrer Nische und haben von dort aus ihre ganze Branche revolutioniert.

Wachstum in der Nachbarschaft

Chris Zook gilt als ein Experte in Sachen „Wachstum“. Als Berater und Partner bei Bain & Company hat er über viele Jahre die Erfolgsfaktoren von wachsenden Unternehmen beobachtet. Seine zentrale Botschaft lautet: Wachstum sollte immer auf einem starken Kern aufbauen und sollte nur in angrenzende Bereiche erfolgen. Das macht auch der Titel seines Buches deutlich: „Beyond the Core – Expand Your Market Without Abandoning Your Roots.“

Die angrenzenden Bereiche zeichnen sich dadurch aus, dass es dort große Gewinn-Chancen gibt. Zook nennt das denn Profit-Pool. Dazu wird die Attraktivität eines Marktes beurteilt: Größe, Wachstumsrate, wirtschaftliche Struktur, Wettbewerb und alternative Kundensegmente.

In einem Markt, in dem hohe Gewinne locken, kann sich oft nur der Marktführer durchsetzen. Deshalb sollte im dritten Schritt analysiert werden, ob das Unternehmen mit dem Marktführer in jedem Fall mithalten oder sogar selbst die Spitzenposition einnehmen kann.

Wenn diese Voraussetzungen gesichert sind, kann das Wachstum starten. Und dann zählt Wiederholbarkeit.

„Fokussierte Unternehmen mit einem starken oder marktbeherrschenden Kern, denen es gelingt, ein wiederholbares Muster für die Ausdehnung ihrer Stärke auf neue Geschäftsfelder zu entwickeln, sind die Brutkästen der Wirtschaft“, schreibt Chris Zook in seinem Buch.

Beispiel Nike

Der amerikanische Sportartikel-Hersteller ist ein Expansions-Champion. Er geht dabei immer nach dem gleichen Muster vor und setzt auf seine Kernkompetenzen.

Ausgangspunkt ist eine spezifische Sportart; am Anfang war das Laufen. Hierfür werden Schuhe angeboten. Dann sucht sich das Unternehmen einen prominenten Sportler aus der jeweiligen Sportart für einen Werbe-Vertrag. Dritter Schritt ist, Kleidung und Accessoires zur Sportart anzubieten; weitere Sportartikel und Sportgeräte kommen anschließend dazu. Im letzten Schritt wird das Angebot auf unterschiedliche Regionen ausgedehnt. Liegt zu Beginn der Kernmarkt in Amerika, folgen dann Europa und Asien.

Dieses Muster wurde nach und nach auf andere Sportarten übertragen: Vom Laufen zum Basketball, Tennis, Baseball, Football, Radfahren, Volleyball, Wandern, Fußball und Golf.

[Quelle: Zook, Chris; Seidensticker, Franz-Josef: Die Wachstumsformel, 2004.]

Die Organisation muss mitwachsen

Wachstum setzt voraus, dass die Organisation mitwächst und das Wachstum verkraften kann. Wer in kurzer Zeit weltweit Niederlassungen gründet oder viele neue Mitarbeiter einstellt, der muss von vornherein sicherstellen, dass die bestehende Organisation dies auch bewältigen kann. Prozesse müssen neu definiert werden, die Informationstechnologie muss angepasst werden, neue Mitarbeiter müssen geschult und in die Unternehmenskultur eingebunden werden. Viele Unternehmen sind damit überfordert.

Das zeigen nicht nur die Misserfolgsbeispiele, wenn sich Unternehmen mit ihren jeweiligen Strukturen und Kulturen zusammenschließen. Kleine und mittelständische Unternehmen sind besonders davon betroffen. Kann der Chef bis zu einer gewissen Größe noch alle Zügel in der Hand behalten und alle Entscheidungen selbst treffen, so geht das bei starkem Wachstum irgendwann nicht mehr. Er muss delegieren und loslassen können. Das fällt vielen schwer.

Besondere Bedeutung hat dann das Wissensmanagement. Damit soll sichergestellt werden, dass alle neuen Mitarbeiter in den Informationsfluss eingebunden und auf den Wissensstand gebracht werden. Denn wer Kunden berät oder Maschinen repariert, sollte Bescheid wissen, wie jeder andere Kollege auch.

„Die Wachstumsstrategie muss zwingend verknüpft sein mit einer systematischen Wissensentwicklung in der eigenen Organisation. Es ist dabei unabdingbar, die Fähigkeiten im Unternehmen aufzubauen, die einen systematischen Umgang mit Wissen ermöglichen.“ Das sagt der Wachstums-Experte Professor Georg von Krogh von der Universität St. Gallen/HSG in einem Interview mit der ZFU International Business School.

Wachstum als Flucht nach vorne: Die Nathe und Reusche GmbH in Hannover

Der kleine Feinwerkmechanikbetrieb steckte 2004 noch in der Krise – bis sich die Geschäftsführerin Melani Reusche-Runge für eine Wachstumsstrategie entschied. Sie verschmolz das Handelsunternehmen der Eltern mit dem Produktionsunternehmen Ernst-Nathe-GmbH. Das brachte zusätzliche Kunden für den Handel und das Know-how, eigene Produkte zu entwickeln.

Dann suchte sie neue Märkte und wurde in Kasachstan fündig. Produkte, die in Deutschland keine Kunden mehr ansprachen, werden jetzt in anderen Ländern verkauft. Für den heimischen Markt entwickelt das Unternehmen ein neues Messgerät mit innovativen Produktmerkmalen. Außerdem erschließt es mit einem neuen Beduftungsgerät zur Verbesserung des Raumklimas ein ganz neues Geschäftsfeld. Um solche Herausforderungen zu meistern und die Gelder für Investitionen aufzubringen, helfen Partnerschaften. Das hat auch Melani Reusche-Runge festgestellt:

„Wenn wir das nächste mal investieren müssten, würde ich mir Kooperationspartner suchen.“

[Quelle: http://www.handwerk-online.de/...]

Und sie weiß, dass Wachstum nur möglich ist, wenn die Belegschaft mitzieht. Sie muss die zusätzlichen Aufgaben schultern, sie muss flexibel sein und sie muss Kompetenzen entwickeln, um die neuen Herausforderungen zu bewältigen.

Gleichwohl: Profitables Wachstum lässt sich nur schwer erreichen und immer schwerer finden. Deshalb der Tipp von Chris Zook: Häufig besteht die beste Entscheidung über eine Expansion darin, Nein zu sagen.

Wichtige Elemente, um Chancen für Wachstum zu finden und zu erschließen:

  1. Innovation heißt, leere Räume zu suchen, wo noch keine etablierten Spielregeln und Gesetze des Wettbewerbs herrschen und noch keine wirtschaftlichen Transaktionen stattfinden.
  2. Neue Beziehungen bilden neue Räume: Zu Beginn der Raum-Entwicklung geht es nicht um Technik oder Shareholder Value, sondern darum Beziehungen zu knüpfen – zu Kunden, Lieferanten oder auch Wettbewerbern.
  3. Szenarios können den Raum ausleuchten: Möglichkeiten bedenken, keine vorschnellen Lösungen akzeptieren und zukünftige Entwicklungen abschätzen – damit verschaffen sich Manager in dunklen Räumen Orientierung.
  4. Grenzgänge lohnen sich: Gerade die Grenzräume sind ein kreatives Gestaltungsgebiet; hier kommt das Neue in Sichtweite und es lassen sich Verbindungen schaffen.
  5. Von der Peripherie ins Zentrum: Besondere Innovationen finden meistens an der Peripherie eines Unternehmens statt; deshalb sollten Manager die Peripherie zu einem zentralen Bereich ihres Wirkens machen.

[Quelle: Bolko v. Oetinger, Die Renaissance des Raums, Harvard Business Manager 11/2004]

Links

Einen ausführlichen Bericht zur Nathe und Reusche GmbH finden Sie unter:

http://www.handwerk-online.de/rubriken/...

Hier finden Sie eine Einschätzung zu den Wachstumspotenzialen für mittelständische Unternehmen in Asien:

http://www.localglobal.de/sixcms/...

Das Interview mit dem Wachstums-Experten Professor Georg von Krogh von der Universität St. Gallen/HSG:

http://www.zfu.ch/service/...

Zu den Strategien erfolgreich wachsender Unternehmen finden Sie hier weitere Informationen:

Puma: Erfolg mit Life-Style

Die Toyota Strategie: Alles wird immer besser

BMW: Freude am Erfolg


Kröger, Fritz; Deans, Graeme K.: Wachstum wagen. Wie Unternehmen ihre Wachstumsreserven entdecken.

Slywotzky, Adrian J.; Wise, Richard: Wachsen ohne Wachstumsmärkte.

[jf]

Dazu im Management-Handbuch

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