Supply Chain-ManagementLego krempelt seine Wertschöpfungskette radikal um

Der Lego-Baustein wurde im Januar 2008 50 Jahre alt. Das Unternehmen Lego, 1932 als kleine dänische Tischlerei für Holzspielzeug gegründet, ist heute der sechstgrößte Spielwarenhersteller der Welt. Der Baustein aus Plastik ist das Hauptprodukt und hat die Marke Lego berühmt gemacht. 1999 wählten das U.S. Fortune Magazine und der Britische Verband des Spielzeugfachhandels den Lego-Baustein zum „Spielzeug des Jahrhunderts“. Legosteine sind Kult. Sie erfreuen sich bei Jung und Alt großer Beliebtheit – auch im Zeitalter von Computerspielen, Spielkonsolen und elektronischen Spielzeugartikeln.

Der Lego Gruppe geht es heute gut. Doch zwischen 1998 und 2004 machte das Unternehmen große Verluste. Wie schaffte es das Unternehmen, mit seinem klassischen Produkt wieder Gewinne einzufahren und diese auch 2007 weiter zu steigern?

Auf der Suche nach den Ursachen für die einbrechenden Verkaufszahlen und Gewinnmargen stieß das Management auf

• eine viel zu breite Produktpalette,
• Konkurrenz durch Videospiele und Billigprodukte aus China,
• schlechtes Innovationsmanagement und
• eine schlecht organisierte Wertschöpfungskette.

Ohne moderne Wertschöpfungskette keine Zukunft

Da die Wertschöpfungskette auch die anderen Probleme zu beeinflussen schien, beschloss man die Verbesserung des Supply Chain Managements. In diesem Bereich hatte Lego längst den Anschluss an die Konkurrenz verloren. Das bestehende Supply Chain-System war seit mindestens zehn Jahren überholt. Fast 60 Jahre lang hatte das Unternehmen dieselbe Vertriebsstrategie verfolgt: Belieferung vor allem kleiner Händler genau nach deren Wünschen. Doch seit 90er Jahren dominierten Handelsriesen wie Wal-Mart und Metro den Markt. Legos Wettbewerber optimierten Kosten und lieferten Service und Produkte für die Großkunden auf den Punkt.

Bevor das Unternehmen die große Veränderung anging, löste Jørgen Vig Knudstorp 2004 Kjeld Kirk Kristiansen, den Enkel des Legogründers Ole Kirk Christiansen, nach 25 Jahren als Hauptgeschäftsführer ab. Die Familie sollte fortan außerhalb der Unternehmensführung bleiben.

Selbsterkenntnis ist der erste Schritt zur Besserung

 „Aus meiner Sicht ist die Supply Chain das Kreislaufsystem eines Unternehmens. Man muss sie renovieren, um das Blut am Fließen zu halten.“

Das ist die Auffassung Knudstorps. Daher suchte er mit den anderen Mitgliedern der Geschäftsführung und einem Team aus Führungskräften nach den Problemen in der logistischen Kette. Das Ergebnis: Jedes einzelne Glied musste umgestaltet werden. Das Ziel war,

• Ineffizienz zu beheben,
• Innovationspotenziale dem Markt anzupassen,
• den Verkauf auf die neuen Großkunden, die Einzelhandelskonzerne, auszurichten.

Die riesige, ständig wachsende Produktpalette hatte die Supply Chain hoch komplex gemacht. Man wollte sich zukünftig auf das absatzstärkste Produkt beschränken, für das Lego bekannt ist: Die qualitativ hochwertigen und stets innovativen Lego-Bausysteme. Weitere Aufgaben waren Kostensenkung und besserer Service. Diese erste Analyse zeigte: Es bedurfte Veränderungen in Produktentwicklung, Einkauf, Produktion und Vertrieb.

Wenn sich die Produktentwicklung falsch entwickelt

„Die Küche“, Legos Produktentwicklungslabor, ist des Unternehmens ganzer Stolz. Es gab immer mehr Farben, immer ausgeklügeltere Produkte, immer zahlreichere Figuren. Doch die immer neuen Produkte sorgten für immer weniger Gewinn. Denn die kreativen Entwickler achteten nicht auf die Produktionskosten, die ihre Erfindungen verursachten. Das kann sich auf dem globalisierten Spielwarenmarkt kein Unternehmen leisten. Ein weiteres Problem: Wenn die logistische Kette nicht auf solch schnelle Angebotswechsel ausgelegt ist, wächst der Platzbedarf für Restbestände ins Unermessliche. Bei Lego lieferten 30 Produkte 80 Prozent des Absatzes – und zwei Drittel der Lagerhaltung wurden für Posten benötigt, die nicht mehr hergestellt wurden.

Einkaufen als Hobby – nicht für Produktentwickler

Lego hatte über 11.000 Zulieferer – fast doppelt so viele wie Boeing. Solch eine Zahl entsteht natürlich nicht schlagartig. Die Produktentwickler hatten für die vielen neuen Produkte stets neue Materialien gekauft. Dabei hatte jeder seine Lieblingshändler, und da Lego keine Einkaufsvorschriften für Entwickler hatte, kamen immer neue Lieferanten hinzu. Doch das war nicht die einzige negative Folge: Brauchte jemand für sein neustes Produkt einen besonderen Rohstoff, so wurde dieser angeschafft, ungeachtet der Kosten und Liefermenge. So kam es vor, dass nur Bruchteile eines angeschafften Materials verarbeitet wurden und das Unternehmen auf dem Rest – manchmal im Wert von 10.000 Euro – sitzen blieb.

Chaotische Zustände in der Produktion

Die Abläufe in den Produktionswerkstätten waren sehr schlecht organisiert. Obwohl Lego in seiner Dänischen Fertigungsanlage einen der größten Spritzgussbetriebe der Welt unterhielt, arbeiteten darin viele eigenständige Teams, tätigten willkürlich Bestellungen und änderten diese regelmäßig. In der Folge war es unmöglich, sich ein Bild zu verschaffen von Bedarf, Lagerkapazitäten und Vorratsbeständen. Dieses zerstückelte System erschwert langfristiges Planen und führt zu chaotischen Arbeitsabläufen. Oft mussten in letzter Minute teure Umstellungen vorgenommen werden.

Ein weiterer Nachteil waren die Produktionsstandorte in „teuren“ Ländern wie Dänemark, der Schweiz und den USA.

Vertrieb

Lego hatte keine klaren Liefer-Richtlinien. Die Versorgung Tausender kleiner Händler, die nur ein Drittel der Einnahmen ausmachten, war sehr aufwendig und uneffektiv. 67 Prozent aller Bestellungen bestanden aus weniger als einem Karton Ware. Ein kompliziertes Lagersystem sorgte zudem für Lieferschwierigkeiten, was zu Verkaufsausfällen und großen Lagerbeständen führte.

Veränderung braucht Zeit, Planung und Detailversessenheit

Knudstorp ging mit einem zweigleisigen Ansatz vor, um die Veränderung voranzubringen: Das Führungsteam entwickelte die Strategie, die eine größere Gruppe von Vertretern aus Verkauf, Logistik, IT und Produktion auf Betriebsebene umsetzten. Dieses Planungs- und Umsetzungsteam traf sich ein Jahr lang täglich und legte wesentliche Dinge fest: Man entschied über Produkte, legte Prioritäten fest und fand Problemlösungen.

Obwohl die Zeit drängte, schenkte man auch Details Aufmerksamkeit. Das Team analysierte Tausende Listen mit angesammelten Posten, Lieferpannen und Lagerbeständen. Die Planer untersuchten jedes Glied der Wertschöpfungskette und analysierten dessen Auswirkungen. Anschließend entstanden Pläne zur Veränderung und Verbesserung der Vorgänge. Das Team setzte Prioritäten, begrenzte den Umfang der einzelnen Projekte und beaufsichtigte die Veränderungen genau.

Transparenz sorgt für Verständnis bei Mitarbeitern

Den Mitgliedern des Planungs- und Umsetzungsteams war klar: Mitarbeiter vor vollendete Tatsachen zu stellen, setzt die Loyalität wertvoller Arbeitskräfte aufs Spiel. Deshalb teilte und diskutierte das Managementteam die Situation und Probleme von Lego mit den Angestellten. Auch der geplante Arbeitsstellenabbau im Rahmen der Verlegung von Standorten ins Ausland war ein Thema, über das man mit Mitarbeitern sprach und beratschlagte. Diese offene Kommunikation förderte Verständnis und Unterstützung der Belegschaft für die Veränderungen.

Einschränkungen fördern die Kreativität

Um Mitarbeitern wie Führungskräften zu zeigen, dass die Veränderungen wirksam waren, startete man ein Pilotprojekt. Dieses Projekt sollte die Kosten für Legos wichtigsten Rohstoff, das Granulat für die Bausteine, begrenzen. Dies erreichte man, indem man die Liste der Lieferanten stark verkürzte. Die besten Zulieferer nahm man unter Vertrag. Das machte die Produktion leichter planbar. Das Pilotprojekt zeigte außerdem: Beschränkungen behindern weder Kreativität noch Qualität, sie fördern sie sogar. Lego konnte seinem aus dem Dänischen „Leg godt“ (Spiel gut) abgeleiteten Namen treu bleiben – auch zu günstigeren Preisen.

Diese Erkenntnis nutzte das Planungsteam für weitere Kostenfaktoren. Die Farbpalette wurde auf 50 Farben halbiert und die Figurenvielfalt verkleinert. Zusammen mit dem Pilotprojekt konnte Lego die Kosten für Granulat halbieren und die Lieferantenliste um 80 Prozent reduzieren.

Auch die Entwickler mussten sich umstellen. Sie mussten Produktionskosten in ihren Entwicklungsprozessen berücksichtigen. Neue Materialien oder Gussformen zu bestellen, wurde zu einer Notlösung, wenn sich nichts aus dem Vorhandenen schaffen ließ. Ein Planer aus der „Lego-Küche“ formulierte den neuen Anspruch an die Erfinder so:

„Die besten Köche sind nicht die, die alle Zutaten vor sich haben. Es sind die, die in jede beliebige Küche gehen und mit den beliebigen Dingen, die vorhanden sind, arbeiten können.“

Die Wertschöpfungskette ganzheitlich betrachten

Nach Knudstorps Überzeugung sind alle Betriebszweige miteinander verknüpft. Deshalb ist es wichtig, Geschäftsfragen immer ganzheitlich zu sehen. Alle Unternehmensteile sind Teil der Wertschöpfungskette.

Aus diesem Grund veränderten die Teams nicht nur Einkauf und Entwicklung. Man optimierte die Produktionsabläufe. Bestimmte Maschinen stellen nun bestimmte Teile her. Die Produktionszyklen sind genau festgelegt und werden mit dem Vertrieb abgestimmt. Zudem gibt es mittlerweile klar festgelegte Rechte und Verantwortlichkeiten. Veränderungen in Herstellungsvorgängen darf nicht jeder vornehmen – schon gar nicht ohne Absprache. So lassen sich viele Produktionspannen vermeiden.

Einige Produktionsbereiche wurden auf externe Firmen in China und Ungarn verlegt. Den Großtel der Herstellung übernahm der Produktionsstandort in Tschechien.

Die Vertriebskosten senkte Lego um zehn Prozent, indem das Unternehmen die Zahl der Vertriebspartner um über 20 reduzierte. Und nicht nur der Produktionsschwerpunkt liegt heute in Tschechien. Lego schloss fünf Vertriebszentren in Dänemark, Frankreich und Deutschland zu Gunsten eines großen neuen Zentrums in Tschechien. Das erleichtert die Lagerhaltung und vermeidet Produktengpässe.

Auch das Marketing wurde umgestellt. Lego konzentriert sich nun stärker auf die Großkunden wie Discounter und Handelsketten. Man arbeitet zusammen, plant gemeinsam Lagerung und Produktanpassung an die Kunden. Selbst bei der Entwicklung und Auswahl neuer Artikel entscheiden die Großkunden mit. Lego profitiert von deren Wissen über Kundenwünsche und neue Trends. Im Gegenzug fühlen sich diese nicht nur ernstgenommen; sie erhalten manche Produkte exklusiv. Außerdem unterstützt Lego die Handelspartner beim Marketing.

Die kleineren Händler werden regelmäßiger und standardisierter bedient. Für frühe Bestellungen gibt es Rabatte, und Bestellungen dürfen nicht weniger als einen Karton beinhalten.

Erfolg auf der ganzen Linie

Die Umstrukturierung der kompletten Wertschöpfungskette hat sich für Lego gelohnt. Zwischen 2004 und 2007 hat das Unternehmen 50 Millionen Euro gespart und fährt wieder Gewinne ein – Tendenz weiter steigend. Knudstorp meint, dass Lego seinen Konkurrenten beim Supply Chain Management jetzt wieder einen Schritt voraus ist. Den Grund sieht er in der Umstrukturierung der logistischen Kette, die das Unternehmen als Ganzes verändert hat. Lego ist wieder innovativ, effektiv und kreativ.

Quelle und weitere Informationen:

• Keith Oliver, Edouard Samakh und Peter Heckmann. Rebuilding Lego, Brick by Brick.
• www.lego.de

[mg; Bild: Lego Group]