SystemischMit Organisationsberatung die Ressource Mensch entwickeln

Geraten Prozesse oder Organisationen ins Stocken, wird die Kreativität eines Coachingprozesses zum bewährten Gegenmittel. Der Coachee stellt sich damit der Verantwortung, festgefahrene Strukturen, Sichtweisen oder auch Gewohnheiten zu überprüfen und – wenn nötig – zu verändern. Die systemische Organisationsberatung setzt dabei auf die Entwicklung der Ressource Mensch.

Gastbeitrag von Gesa Steller und Ulrike Nix, Düsseldorf *

Unternehmen, die nicht nur auf Zahlen, sondern auch auf die Entwicklung der Ressource Mensch achten, verzeichnen einen nachhaltigeren Erfolg und haben längeren Bestand auf dem Markt als die coolen Abzocker. Eine aktuelle Grundlagenstudie der Universität Sankt Gallen deckt messbare Zusammenhänge zwischen Betriebsklima, Motivation und dem realisiertem Geschäftserfolg auf. Die Entfaltung der so genannten Soft Skills hat damit nachweislich eine starke Wirkung auf ein Unternehmen und seine Produktivität. Schlüsselqualifikationen wie Teamfähigkeit, Führungsqualifikationen, Persönlichkeitsentwicklung und Kommunikationsfähigkeit sind demnach Stellschrauben für ein erfolgreiches Unternehmen. Wer also in der Krise steckt, tut gut daran, sich darauf zu besinnen, denn aus rein pflichtgetriebener Leistung resultiert, so neueste Erfahrung, kein andauernder Geschäftserfolg.

Systemische Organisationsberatung setzt auf Eigenverantwortung

Um entsprechende Defizite aufzubereiten, hilft oft ein unverstellter Blick von außen. 08-15-Lösungen und "verordnete" Maßnahmen, die das Blatt zum besseren wenden sollen, haben dabei jedoch ausgedient. Die systemische Organisationsberatung bietet deshalb keine vorgefertigten Lösungen zum Überstülpen an, sondern unterstützt Unternehmen, Teams, Projektgruppen und Manager dabei, selbst und in Eigenverantwortung einen Weg aus der Sackgasse zu finden.

In jeder Phase der Beratung behält der Coachee deshalb auch die absolute Autonomie über seine Entscheidungen und sein Handeln. Dies erfordert allerdings, dass er sich über die Tragweite und Konsequenz seines Tuns bewusst wird. Und genau das bedeutet Professionalität in der Mitarbeiterführung. Das Beratungskonzept basiert auf der Überzeugung, dass das Wissen über Problemlösungen im Einzelnen und im System bereits vorhanden ist. Es geht lediglich darum, dieses Know-how aufzuspüren und zu entwickeln.

Die Aufgabe des Coachs besteht also darin, die gedankliche Beweglichkeit des Klienten zu fördern und die Kreativität in der Problemlösung zu entwickeln. Dafür kann es sehr nützlich sein, den eigenen Blickwinkel zu verändern.

Übernimmt ein Manager beispielsweise eine neue Führungsverantwortung, ist es äußerst hilfreich, sich in das neue Team hinein zu versetzen. Zunächst einmal kann er sich dafür unterschiedliche Fragen stellen, wie zum Beispiel: Was erwarten die Mitarbeiter von mir? Welche Vorbehalte könnten vorhanden sein? Welche Ängste sind mit der Neubesetzung der Position verbunden? Gibt es Mitarbeiter, die selbst auf diese Position wollten? Wie möchte ich gesehen werden?

In Gesprächen, Reflexionen und Rollenspielen lassen sich solche Situationen vorweg nehmen. Dabei entsteht eine größere Sicherheit und Selbstverständlichkeit im Umgang mit der neuen Rolle. Außerdem lassen sich Handlungsstrategien entwickeln. Schließlich begegnet man den Menschen ganz anders, wenn man sich vorher einmal genau überlegt hat, wie sich zum Beispiel ältere Kollegen fühlen könnten, wenn sie ihre Anweisungen neuerdings von einem viel jüngeren Vorgesetzten erhalten oder mit welchen Unsicherheiten und Konkurrenzgefühlen männliche Mitarbeiter umgehen müssen, die vielleicht sogar zum ersten Mal eine Frau als Chefin vor sich haben.

Komplexe Zusammenhänge aufdecken

Die systemische Organisationsberatung nutzt eine breite Methodenvielfalt, um solche Prozesse zu initiieren und zu begleiten. So kann es beispielsweise ratsam sein, sich von bestimmten eingefahrenen „Glaubenssätzen“ zu trennen wie „sei immer freundlich“, „Konflikte sind schrecklich“ oder „ältere Kollegen haben immer Recht“. Das Bewusstmachen solcher verinnerlichter, automatisch ablaufender Denk- und Handlungsmuster – die ja Resultat langjähriger Erfahrungen aus Erziehung, Partnerschaft und anderer Vorerfahrungen sind – rückt den Blick wieder frei für alternative Verhaltensweisen.

Schließlich lassen sich komplexe Zusammenhänge nicht monokausal erklären. Deshalb sind in den bestehenden hochkomplexen Arbeitswelten anstehende Aufgaben nur dann effektiv zu lösen, wenn die einzelnen darin agierenden Personen sowie deren Verhaltensweisen nicht für sich isoliert, sondern als Teil eines größeren Systems betrachtet werden.

Ein Beispiel mag diese Theorie leicht nachvollziehbar machen: Man nehme zwei Vertriebsteams aus zwei unterschiedlichen Unternehmen, die jeweils das scheinbar gleiche Problem haben: der Verkauf stagniert und verzeichnet in der letzten Zeit in Teilbereichen sogar eine leicht rückläufige Tendenz. Aus dieser scheinbar absoluten Parallele entpuppen sich schnell zwei sehr individuelle Ausgangproblematiken, wenn man die jeweiligen sozialen Systeme genauer untersucht.

Während das Team im ersten Unternehmen aus Männern und Frauen besteht, sind im zweiten Unternehmen nur Frauen im Vertrieb, die aber haben seit einigen Monaten einen männlichen Vorgesetzten, der im Schnitt 15 Jahre jünger ist als seine Mitarbeiterinnen und ihnen eher unsicher begegnet. Bei regelmäßigen Besprechungen wird die Sachebene zunehmend durch entsprechende Andeutungen gestört, immer deutlicher bilden sich zwei Lager heraus.

Im ersten Unternehmen leiden die selten stattfindenden Teamsitzungen dagegen darunter, dass die Kommunikation extrem einseitig von oben nach unten stattfindet. Gibt der Teamleiter seine Direktiven weiter, „gehört es sich nicht“, sich dazu zu Wort zu melden. Einverständnis, Kritik, Alternativen oder Fragen bleiben hier unausgesprochen, sorgen allerdings in der Teeküche und im Rauchereck für unermüdliche Diskussionen, die wiederum keinerlei positiven Ausdruck auf einer Handlungsebene finden.

Im Gegensatz zu vielen anderen Konzepten, setzt die systemische Beratung bei Veränderungsprozessen auf den im Beispiel genannten tiefer liegenden Ebenen an. Um eine Diagnose der vorliegenden Situation vornehmen zu können, sind beispielsweise ein offenes Gespräch mit dem Auftraggeber, eine Mitarbeiterbefragung oder Einzelinterviews hilfreich. Im zweiten Schritt können Workshops, eine Kurzberatung oder ein längeres Coaching einzelner Personen oder auch Teams die anfängliche Analyse stützen, korrigieren und zugleich neue Wege aufzeigen. Die Interventionen können dann bei der Veränderung von Personen, subjektiven Deutungen, sozialen Regeln, hinderlichen Verhaltensstrukturen, der materiellen Umwelt beziehungsweise der Systemgrenze sowie der vorhandenen Entwicklungsrichtung und –geschwindigkeit beginnen.

In der Beratung muss die Aufmerksamkeit also auf die wichtigste Ressource eines Unternehmens, auf die beteiligten Menschen, gerichtet sein. Gelingt es der Führungskraft beispielsweise, ihr eigenes Verhalten zu reflektieren und sich auch in die Lage des Mitarbeiters zu versetzen, ist sie in der Lage, die wirklichen Ursachen für den Missstand zu klären. Idealerweise ziehen anschließend beide Seiten an einem Strang und erhöhen damit die gemeinsamen Potenziale.

Beratung muss am Ergebnis orientiert sein

Damit ein Beratungsprozess nicht verwässert, ist es zudem wichtig, schon zu Beginn des Coachings konkrete Zielvereinbarungen zu treffen. Auf diese Weise lässt sich genau überprüfen, was mit Hilfe des Coachings erreicht werden konnte und wo weiterhin Defizite bestehen. Eine effektive Struktur für den Arbeitstag, eine bessere Ablage, eine höhere Effizienz von Meetings, die Nutzung von Synergieeffekten innerhalb einer Abteilung oder zwischen zwei Teams sind beispielsweise konkrete, erreichbare und abrechenbare Zielvorstellungen. Sie lassen sich gut kontrollieren und tragen deshalb zur Nachhaltigkeit der Beratung bei.

Wenn sie in absehbarer Zeit nicht erreicht werden, wird außerdem deutlich, dass etwas in der Herangehensweise nicht stimmt. Auch in diesem Fall sind sie also hilfreich, weil sie als Indikatoren früh genug auf die Notwendigkeit hinweisen, neue Wege zu suchen. Neben dem Vergleich solcher Soll-Ist-Vorgaben mit den tatsächlich erreichten Ergebnissen kann – bei der Arbeit mit mehreren Personen – zum Beispiel auch eine abschließende Mitarbeiterbefragung in die Evaluation einfließen. Gemeinsam erarbeitete Handlungspläne für das künftige Vorgehen übernehmen die Funktion, erreichte Ergebnisse auf Dauer zu sichern und zu stabilisieren.

Gesa Steller und Ulrike Nix sind geschäftsführende Gesellschafterinnen der genisys – systemische Organisationsberatung in Düsseldorf. Schwerpunkte ihrer Arbeit sind Coaching von Führungskräften, Teamentwicklung sowie die Begleitung von Struktur- und Veränderungsprozessen.

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