Talente und High Potentials durch Führung binden

High Potentials zu entwickeln und zu binden ist Führungssache. Nur so kann dem allgegenwärtigen Fach- und Führungskräftemangel begegnet werden.

Was wäre, wenn Talente gar nicht rar, sondern in jedem Unternehmen ausreichend vorhanden wären? Diese etwas provokante Frage lädt ein, das Thema Talent Management einmal neu zu denken. Als Talent gilt, wer aufgrund von Fähigkeiten, Leistungsbereitschaft und konkreten Chancen im Arbeitsumfeld vielversprechende Ergebnisse liefert – unabhängig von Alter oder Status. Eine Definition, die die Aufmerksamkeit vor allem auf das Gestaltungsumfeld lenkt, das Unternehmen ihren Talenten bieten. Talente finden, einsetzen und fördern heißt demnach vor allem, eine Umgebung zu schaffen, die das volle Potenzial von Fach- und Führungskräften zur Entfaltung bringt. Dabei wird gleichermaßen die Anziehungskraft für den Nachwuchs erhöht.

Beispiel:
Ein mittelständischer Familienbetrieb fertigt Maschinen für den in- und ausländischen Markt. Weltweit werden 2.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt. Bereits heute ist es schwierig, Ingenieure und Facharbeiter in die ländlich geprägte Region zu locken.

Das Problem des Unternehmens: Zwischen den Bereichen Entwicklung, Produktion und Vertrieb besteht ein ausgeprägtes „Silodenken“, was negative Auswirkungen auf die Motivation der Talente mit sich bringt. Während die Bereichsführungen um Bedeutung konkurrieren, fühlen sich die Nachwuchskräfte unterfordert und signalisieren eine hohe Wechselbereitschaft.

Talent Management ist Führungsaufgabe

Um dieses Problem zu lösen, bieten sich Maßnahmen an, die gezielt in den Feldern Talentförderung, Führung und unmittelbarer Unternehmenserfolg intervenieren. Dies könnten beispielsweise sein: 

  • Verständigung darüber, was Talente sind und woran man sie erkennt
  • Initiierung eines Talentförderprogramms
  • Verankerung eines modernen Führungsverständnisses auf allen Führungsebenen
  • Regelmäßige Mitarbeitergespräche, die Feedback auf beiden Seiten zulassen, sowohl zum Führungsverhalten als auch zur Zielerreichung
  • Pilotprojekt zur Entwicklung einer neuen Maschine durch ein heterogenes Team

Während die ersten vier Maßnahmen vor allem dazu dienen, das Talent Management als kontinuierliche Führungsaufgabe zu etablieren, zielt die Einführung des Pilotprojekts darauf ab, Talenten einen – vom Tagesgeschäft unabhängigen – Versuchsraum zu geben. Hier können sie ihr gesamtes Kompetenzspektrum einbringen und unter besonderen Bedingungen an einer herausfordernden Aufgabe arbeiten. Wesentlich dabei ist: Jeder kann Teil des Projekts werden, auch ältere Mitarbeiter oder Quereinsteiger anderer Disziplinen. Auf diese Weise werden verborgene Potenziale entdeckt und Talente an das Unternehmen gebunden. So tragen sie unmittelbar zur Steigerung der Innovationsfähigkeit bei.

Ein weiterer Effekt ist die Erhöhung der Attraktivität für neue Kräfte von außen. Studien zeigen, dass Nachwuchskräfte bei der Wahl ihres Arbeitgebers zum einen individuelle Gestaltungs- und Entwicklungsmöglichkeiten, zum anderen die Unternehmenskultur und die Sinnhaftigkeit der Aufgabe und Rolle berücksichtigen. Viele Unternehmen – besonders mittelständische – bieten schon jetzt ein derartiges Umfeld beziehungsweise arbeiten daran, dieses zu optimieren. Doch nur wenige von ihnen verstehen es, dieses Kapital auf dem „Markt der Talente“ auch einzusetzen. Immer noch versuchen die meisten Unternehmen, ihre Attraktivität für Talente durch Geldanreize zu erhöhen. Um im Wettbewerb um die Talente erfolgreicher als der Mitbewerber zu sein, braucht es jedoch andere Differenzierungsmerkmale, die zu den Werten und Motivatoren der Kandidaten passen.

Der wirksamste Hebel ist daher die Entwicklung der Führungskultur. Denn „Mitarbeiter verlassen nicht ihr Unternehmen, sondern ihre Führungskräfte“, wie eine Gallup-Studie zeigt. Konkret gilt es, partnerschaftliche Arbeitsbeziehungen zu gestalten, die auf Geben und Nehmen basieren. Führungskräfte haben Erwartungen an ihre Mitarbeiter, was aber genauso umgekehrt gilt. Wird über diese Erwartungen klar kommuniziert und regelmäßig ein Abgleich des Erfüllungsgrades vorgenommen, profitieren alle Beteiligten. Zudem fühlen sich die Talente ernst genommen. Ein weiterer wichtiger Effekt: Selbst wenn die Erwartungen nicht mehr zusammenpassen sollten, kann rechtzeitig nachgesteuert werden. Solange die Arbeitsbeziehung für beide Seiten sinnvoll ist, wachsen auch Identifikation und Engagement. Auf diese Art und Weise etabliert sich im Unternehmen eine Entrepreneur-Haltung, die Führungskräfte wie Talente zu Hochleistung motiviert.

Führungskräfte und Talente auf Augenhöhe

Zur Gestaltung des Dialogs zwischen Management und Talenten gibt es vielfältige Möglichkeiten. Dazu gehören regelmäßige Potenzialentwicklungsgespräche, Erwartungskonferenzen, Erfüllungs-Check-ups oder der Talentaustausch zwischen Bereichen.

Beispiel:
Ein Telekommunikationskonzern ist mit den Ergebnissen seines bisherigen Talent Managements unzufrieden. Bei den jungen Potenzialträgern gibt es eine signifikante Fluktuation. Derweil erscheinen ältere Talente demotiviert und in der innerlichen Kündigung. Die Folge: Zwischen den Generationen funktioniert die Zusammenarbeit nicht.

Ein möglicher Lösungsansatz besteht in der Großgruppenkonferenz, an der Mitglieder des Talentpools und erfahrene Know-how-Träger teilnehmen. Das Besondere: Die jungen Talente sind die Gastgeber. Thema ist die Verbesserung der Servicequalität. Auf der Konferenz werden verschiedene Service-Schwachstellen identifiziert und sofort Maßnahmen zur Abhilfe definiert. Gekoppelt an die Maßnahmen bietet sich zudem an, den Blick der Führungskräfte auf die besonderen Führungserwartungen von High Potentials zu schulen. Mit Aspekten wie Gewährung von Gestaltungsspielräumen, Vertrauensbildung oder Delegation von Macht setzt es direkt an der Führungskultur an. 

Für manch ein Unternehmen kann die Herangehensweise bedeuten, das eigene Talent Management neu zu erfinden. Meist geht es jedoch darum, die Entwicklung der Talente unmittelbar an weitere strategische Unternehmensthemen – beispielsweise Innovationsfähigkeit, Zusammenarbeit und Führungskultur – anzubinden. Von diesem Vorgehen profitieren alle Beteiligten: Die Talente erhalten optimale Entwicklungs- und Vernetzungsmöglichkeiten und Führungskräfte schaffen es, Talente von Anfang an zu erkennen und zu motivieren. Das Unternehmen insgesamt setzt kreative Potenziale frei und erhöht nachhaltig seine Wettbewerbsfähigkeit.

Hinweis

Beide Autoren sind auch Mitautoren des Buchs Teamentwicklung mit Diversity Management: Methoden-Übungen und Tools.

Dazu im Management-Handbuch

Ähnliche Artikel

Gesundheitstipps