TalentmanagementWorauf Talente vorbereitet werden müssen

Sie glänzen wie kleine Goldstücke im Flussbett. Aber sie sind auch nicht immer leicht zu entdecken: die Talente im Unternehmen. Junge Menschen, die besondere Begabungen oder Merkmale mitbringen, um im Unternehmen Karriere zu machen. Doch so mancher Jung-Manager hat schon einen unsanften Absturz erlebt, weil sein Talent falsch eingesetzt oder zu schnell verheizt wurde.

Fast alle Personalmanager in den Unternehmen meinen, dass in ihrer Belegschaft viele Talente schlummern, die noch gar nicht entdeckt sind. In einer Studie hat die Dekra Akademie GmbH herausgefunden, dass neun von zehn der befragten Personalleiter und Linienmanager den Bedarf haben, dieses Potenzial zu nutzen. Doch es liege noch einiges im Argen, sagt Roland Gerdon im Interview mit der Zeitschrift Personalwirtschaft (10/2008), selbst Arbeitsdirektor der Dekra AG:

„Bereichsübergreifende Prüfungsverfahren oder Profilings werden bisher viel zu selten genutzt. Gezielte Weiterbildungsmaßnahmen, ein besserer Informationsaustausch und eine effizientere Arbeitszeitorganisation können helfen, das Leistungsvermögen aller Mitarbeiter bestmöglich zu fördern.“

Wenn die Führungskräfte plötzlich knapp werden, muss schnell eine Lösung her. Dann wird der Kandidat und Nachfolger nach den unterschiedlichsten Kriterien ausgesucht. Beliebt sind in den Betrieben einfache Auswahlregeln wie diese:

• Befördert wird, wer am längsten im Unternehmen bzw. in dem entsprechenden Bereich dabei ist.
• Die Leitungsposition bekommt der Assistent vom Chef.
• Karriere macht, wer mit den Vorgesetzten und Entscheidern am besten kann.
• Wer fleißig und fachlich kompetent ist, soll das Team auch leiten.

Dass es dann im Nachhinein knirscht oder sogar zu schwerwiegenden fachlichen und vor allem persönlichen Problemen kommen kann, liegt auf der Hand. Denn ein Talent ist eben noch lange nicht der kompetente Fachmann oder die überzeugende Führungskraft. Talentmanagement muss deshalb immer auch mit Personalentwicklung verknüpft werden. Die Anforderungen des Unternehmens, die Merkmale der Leitungsstelle und die fachlichen, methodischen und vor allem die sozialen Kompetenzen der Talente müssen zu einander passen oder langfristig aufeinander abgestimmt werden.

Wer fleißig und zielstrebig ist, wer Ehrgeiz zeigt und auch noch einige fachliche Kompetenzen mitbringt, der wird oft voreilig als Talent ausgewählt und bei nächst bester Gelegenheit in eine Führungsposition gehievt – der er dann aber nicht gewachsen ist. Schon nach wenigen Wochen zeigt sich: Er kann seine Arbeit nicht bewältigen, ist ängstlich und wird von seinen Mitarbeitern nicht respektiert.

Denn gerade das, was diesen Talenten in ihrer bisherigen Karriere Anerkennung und Lob einbrachte, gereicht ihnen als Vorgesetzter zum Nachteil. Sie haben gute Erfahrungen damit gemacht, gerne viele neue Aufgaben zu übernehmen, sich in Projekten auszuzeichnen, ihre Wissen einzubringen, schnell und selbstständig zu arbeiten.

Doch als Teamleiter und Vorgesetzter bringen diese Eigenschaften nicht viel. Ja, manche sind sogar schädlich. Denn wer gewohnt ist, alles selbst zu machen, kann nicht delegieren. Die Mitarbeiter empfinden das als Mangel, wenn der Chef alles an sich zieht und sie nicht selbstverantwortlich arbeiten können. Sein Fachwissen wird für seine Mitarbeiter zur Besserwisserei. Wenn der er schnell und zielstrebig ist, kommen manche nicht mehr mit. Sie ziehen sich zurück, machen Dienst nach Vorschrift, lassen ihren Chef allein. Von Anerkennung, Respekt und Unterstützung für den eigenen Vorgesetzten – das ehemalige Talent – keine Spur.

Der merkt schnell, dass er ohne die Unterstützung durch sein Team die vielen neuen Aufgaben nicht bewältigen kann. Die Arbeit wird zu viel. Von seinen Mitarbeitern zieht keiner mit. Schnell sind die Energiereserven aufgebraucht und das Talent landet sehr unsanft auf dem Boden der Realität.

Da hat das Unternehmen aufwendig in Schulen, an Universitäten und in den eigenen Reihen nach Talenten gesucht – und kaum werden sie in Leitungspositionen eingesetzt, stürzen sie ab. Um das zu verhindern, müssen sie richtig für die Übernahme von Verantwortung vorbereitet werden. Das umfasst insbesondere folgende Einsichten und Kompetenzen; sie müssen lernen:

• Aufgaben zu delegieren,
• den eigenen Mitarbeitern Vertrauen entgegenzubringen,
• richtig und konstruktiv Rückmeldung an die eigenen Mitarbeiter zu geben,
• nicht nur das operative Alltagsgeschäft zu bewältigen, sondern auch die strategischen Zusammenhänge zu begreifen,
• Hilfe und Rat der eigenen Vorgesetzten einzufordern und zu akzeptieren.

Sie meinen, dass sie es selbst besser können, schließlich hat sie das als Talent ausgezeichnet. Oder sie können nicht einschätzen, was sie ihren Mitarbeitern zutrauen sollen. Sie wissen, dass sie selbst sehr leistungsbereit und leistungsfähig sind – und meinen im Umkehrschluss, dass andere viel weniger können. Die Folge: Sie meinen voreilig, ihre Mitarbeiter zu überfordern.

Zudem sind sie beim Einstieg in eine Leitungsposition bestrebt, alles unter Kontrolle zu haben. Sie können sehr schwer loslassen. Ihre Mitarbeiter merken das, fühlen sich zurückgesetzt, unterschätzt und kontrolliert. Das führt zu Missmut und Demotivation.

Ein wichtiger Kompetenzbaustein für angehende Führungskräfte ist deshalb: Aufgabendelegation. Hier müssen sie lernen, dass von ihnen erwartet wird, nicht nur die eigenen Ziele zu erreichen. Sie müssen auch ihr Team dabei mitnehmen. Sie müssen erkennen, dass sie selbst nur so gut sind, wie ihr Team. Sie müssen bereit sein und das Risiko eingehen, Dinge aus der Hand zu geben und sich auf das Ergebnis zu verlassen.

Die Hilfe, die sie dafür brauchen: Vorgesetzte, die ihnen das vormachen und auch ihren jungen Talenten Freiräume geben sowie Aufgaben, die sich delegieren lassen. Sie brauchen dafür auch das notwendige Handwerkszeug. Sie müssen wissen, wie Mitarbeitergespräche zur Delegation geführt werden, wie sie sich über den Fortgang der Arbeit informieren und wie sie das Ergebnis sicherstellen.

Dass die jungen Führungskräfte wenig delegieren, liegt auch daran, dass sie ihrem Team zu wenig vertrauen. Im Gegenteil: Manche sind arrogant, schnell aufbrausend und stoßen so ihre Mitarbeiter vor den Kopf. Andere fühlen sich in ihrer neuen Führungsrolle unsicher und ängstlich.

Hier braucht das Talent selbst eine gute Führung. Sein Vorgesetzter ist in der Pflicht, dem jungen Manager zu zeigen, dass Vertrauen ein zentraler Bestandteil der Mitarbeiterführung ist. Dieses Vertrauen muss man sich erwerben und es ständig pflegen. Hilfreich ist, Selbstbild und Fremdbild miteinander abzugleichen. Das fördert das bewusste und reflektierte Verhalten. Wenn sich kritische Defizite zeigen, sollte die junge Führungskraft gecoacht werden oder einen Mentor zur Seite gestellt bekommen, mit dem sie vertraulich Fragen des Umgangs mit den eigenen Mitarbeitern besprechen kann.

Wenn sich die jungen Führungskräfte unsicher fühlen, dann schieben sie vor ihren Mitarbeitern die Schuld auch gerne auf „die da oben“. In ihrer Position als „mittlere Manager“ ziehen sie sich auf die Funktion des Überbringers von schlechten Nachrichten zurück. Das schwächt ihr Selbstvertrauen genauso, wie das Vertrauen ihrer Mitarbeiter in ihren Vorgesetzten. Die meinen, dass er die Interessen des Teams zu wenig vertritt. Mögliche Abhilfe: offene Unternehmenskultur, direkte Gespräche, gute Vorbilder der jungen Talente.

Eine besonders schwierige Führungsaufgabe ist, richtige und konstruktive Rückmeldung zu geben. Doch nur dann, wenn die Mitarbeiter regelmäßig und angemessen Feedback bekommen, wissen sie, ob sie auf dem richtigen Weg sind. Und sie gewinnen daraus ein gehöriges Maß an Motivation oder im schlimmen Fall an Demotivation.

Doch junge Talente trauen sich nicht, ihren Mitarbeitern Feedback zu geben. Sie scheuen die möglichen Konflikte, weil es ihnen nicht gelingt, Person und Sachverhalt voneinander zu trennen. Deshalb müssen sie lernen, welche Regeln für Rückmeldungen gelten und sie müssen dies in Rollenspielen einüben. Wichtig sind insbesondere:

• Man muss die Gelegenheiten für Rückmeldungen erkennen und nutzen.
• Positives Feedback (Lob) darf vor allen anderen ausgesprochen werden, muss dem Sachverhalt angemessen sein und sollte in Art und Umfang zur Lobkultur im Unternehmen passen.
• Negatives Feedback (Kritik) sollte unter vier Augen vermittelt werden, muss immer den Sachverhalt von der Person trennen und sollte konstruktive Verbesserungen für die Zukunft aufzeigen.

Junge Talente stürzen sich nach einer Beförderung oft schnell in die Arbeit. Sie wollen beweisen, dass sie zurecht ausgewählt wurden. Und verheddern sich dann im operativen Alltagsgeschäft, ohne die wichtigen Ziele und die übergeordneten Strategien zu erkennen. Dabei gehört es zu ihrer zentralen Aufgabe, die Unternehmensziele zu verfolgen und mitzuhelfen, die Strategien umzusetzen. Sie müssen lernen, dass ein großer Anteil ihrer Arbeit als Führungskraft darin besteht, strategisch mitzudenken, langfristige Ziele zu verfolgen und das Unternehmen als Ganzes zu begreifen.

Das kann gefördert werden durch:

• Vorgesetzte, die ihren jungen Talente mehr strategische Fragen stellen, wie etwa: Was sind die Trends in der Zukunft? Wie sprechen wir unsere Kunden im nächsten Jahr an? Welche Ressourcen und Kompetenzen brauchen wir?
• Konzepte und Pläne, die von den Talenten erstellt werden müssen und die zeigen, wie der eigene Bereich dazu beitragen kann, dass die Unternehmensziele erreicht und die Strategien umgesetzt werden, sowie konkrete Handlungsempfehlungen und Projektvorschläge, die das unterstützen.

Junge Manager, die neu in ihrer Leitungsposition sind, meinen, sie müssten jetzt vor allem gegenüber ihren Vorgesetzten ein gutes Bild abgeben. Vielleicht haben diese sie in diese Position gebracht und erwarten jetzt herausragende Leistungen. Vielleicht sind sie wichtig, für die nächsten Karriereschritte.

Die Folge aber ist: Die jungen Manager wollen sich keine Blöße geben, keine Fehler eingestehen und ihre Defizite verdeckt halten. Sie suchen weder das Gespräch, noch den Rat ihrer meist erfahrenen Vorgesetzten. Doch das genaue Gegenteil tut not: Sie brauchen für ihre neue Rolle Vorbilder und Unterstützung.

Hier sind die Vorgesetzten gefordert. Sie müssen deutlich machen, wie wichtig offene und ehrliche Gespräche sind, sie müssen das angemessene Führungsverhalten selbst vorleben und sie müssen ausreichend Zeit investieren, um ihre jungen Talente zu unterstützen und zu fördern. Konkret kann das bedeuten:

• Probleme und offene Fragen werden jederzeit angesprochen und konstruktiv gelöst.
• Der Vorgesetzte verschafft Kontakte zu anderen Managern, bei denen sich die junge Führungskraft Rat einholen kann; er fördert den Erfahrungsaustausch.
• Es sollte regelmäßige Gespräche zwischen dem Vorgesetzten und seinen jungen Führungskräften geben, wobei diese die Themen und die Agenda selbst entwickeln müssen.

Bereits im Vorfeld können die vielversprechenden Talente auf ihre zukünftigen Führungsaufgaben vorbereitet werden. Hier ist die Personalentwicklung gefordert, die entsprechende Programme zur Kompetenzentwicklung entwickeln und anbieten muss (insbesondere für die methodischen und sozialen Kompetenzen). Hier sind aber auch die Fachvorgesetzten (Vorgesetzte in der Linie) gefragt, die als Vorbilder und Mentoren dabei mitwirken müssen, um die jungen Talente auf die zukünftigen Herausforderungen Schritt für Schritt vorzubereiten.

Sitzen die jungen Talente dann auf ihrer ersten Leitungsposition, brauchen Sie zumindest in den ersten Monaten eine aktive Unterstützung. Hier sind die (neuen) Vorgesetzten gefragt, die ihre Erfahrung einbringen, zeigen, wo die Fallen lauern und wie man sie umgehen kann. Sie können den Erfahrungsaustausch organisieren oder ein Mentoringprogramm einrichten. Sie müssen dazu beitragen, dass aus dem jungen Talent eine gute Führungskraft wird. Von allein kommt das sicherlich nicht.

Quellen und weiterführende Informationen:

• Carol A. Walker: Saving Your Rookie Managers from Themselves (Harvard Business Review), 2002
• Englischsprachige Webseite und Zeitschrift für Talentmanagement
• Talentmanagement als Top-Thema bei Haufe
• Fachtagung an der Fachhochschule des Mittelstands (FHM) zum Thema Talentmanagement mit den Vorträgen zum Herunterladen
• Schwerpunkt Talentmanagement in der Zeitschrift Personalwirtschaft (10/2008)
• Studie „Digging for Diamonds – Verborgene Potenziale im Unternehmen heben“ der Atoss Software AG und der Dekra Akademie AG

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