TeamleiterZusammenarbeit im Team managen

Ein gut funktionierendes Miteinander im Team ist kein Selbstläufer. Die Prozesse und Dynamiken müssen von Teamleitern gesteuert werden. Sie legen den Entscheidungsspielraum für einzelne Teammitglieder fest und sind für die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich.

Holen Sie die Beteiligten zu sich und klären Sie das Anliegen, zunächst ohne ins Thema einzusteigen: Worum geht es? Was möchten sie von Ihnen? Sagen Sie, wie Sie ihre Rolle verstehen. Dann lassen Sie die Beteiligten formulieren, was ihre Ziele sind.

Lassen Sie abwechselnd die Sichtweisen berichten. Achten Sie darauf, dass die Redeanteile ausgewogen sind und dass niemand so lange spricht, dass der andere sich das Gesagte nicht mehr merken kann. Fassen Sie zu Beginn selbst jeweils nach jedem Statement zusammen, was Sie als wichtig verstanden haben. Das betrifft sowohl die Inhalte (Worum geht es? Was sind die strittigen Punkte?) als auch die Emotionen, die dabei ausgelöst wurden. Erst dann fordern Sie das andere Teammitglied auf, seine Sicht darzustellen.

Falls die Beteiligten sehr emotional sind, hilft Ihre Zusammenfassung, Ruhe in die Klärung zu bringen und das Zuhören und Verstehen zu erleichtern. Dieses Vorgehen sollte zu einem erhöhten Verständnis untereinander beitragen. Je besser die Konfliktbeteiligten die Sicht des anderen verstehen – auch ohne sie zu teilen – desto leichter wird eine Einigung erzielt. Später lassen Sie die Beteiligten direkt miteinander kommunizieren. Wenn Sie den Eindruck haben, dass sie einander nicht wirklich zuhören, fordern Sie den jeweiligen Zuhörer auf, erst zu sagen, was er verstanden hat, bevor er weiter spricht.

Arbeiten Sie gemeinsam die unterschiedlichen Interessen, Bedürfnisse und Befürchtungen heraus und suchen Sie dann nach Lösungsoptionen. Die Optionen sammeln Sie, ohne vorschnell zu entscheiden. Prüfen Sie, welche Kriterien es für eine Lösung gibt, die für alle Seiten fair ist. Dann sollten die Beteiligten Vereinbarungen treffen. Sie entscheiden, ob sie damit einverstanden sind.

Direkt, zeitnah, sachlich und wertschätzend. Beschreiben Sie das Ergebnis, das der Mitarbeiter erreicht hat und vergleichen Sie es damit, was erreicht werden sollte. Teilen Sie dem Teammitglied anschließend Ihre Reaktion auf das Ergebnis mit. Falls Sie sich ärgern, erläutern Sie den Anlass dafür. Falls Sie Befürchtungen haben, beschreiben Sie, was aus Ihrer Sicht passieren könnte. Wenn Sie den Eindruck haben, dass der Mitarbeiter überfordert, oder nicht ausreichend qualifiziert ist, sagen Sie es ihm.

Lassen Sie aber auch Ihren Mitarbeiter erläutern, wie es aus seiner Sicht zu den schlechten Ergebnissen kam. Besprechen Sie gemeinsam, was erreicht werden soll und suchen Sie gemeinsam nach Wegen, die Leistung zu verbessern. Besonders wichtig ist es, die Einschätzung der Leistung anhand sachlicher Kriterien zu treffen. Ihre subjektive Beurteilung sollten Sie getrennt davon erläutern. Das hilft, dem Sachverhalt zustimmen zu können. Diese zwei Schritte unterscheiden konstruktive wertschätzende Kritik von abwertenden Vorwürfen.

Die erste Regel: Kommunizieren Sie frühzeitig! Unterschätzen Sie nicht, zu welchen schwer wieder aufzulösenden Konsequenzen eine nachlässige Kommunikation führt. Erfahren Ihre Mitarbeiter wesentliche Dinge von Kollegen über den Flurfunk, verlieren sie das Vertrauen in den eigenen Vorgesetzten. Es dauert lange, den Verdacht, man erfährt Informationen von Ihnen erst spät oder vielleicht nur lückenhaft, wieder auszuräumen.

Alle Mitarbeiter sollen auf dem gleichen Informationsstand sein. Sorgen Sie dafür, dass es regelmäßige Termine beziehungsweise verabredete Wege oder Medien gibt, die allen bekannt sind. Fehlt jemand bei einem Informationsaustausch, sorgen Sie dafür, dass er informiert wird oder weiß, wo er sich die Informationen beschaffen kann. Das Entscheidende ist die Transparenz, dass alle gleich behandelt werden. So wird Misstrauen verhindert.

Gibt es spezielle Themen, die nur für Einzelne relevant sind, können Sie offen sagen, dass sie das mit den jeweils Betroffenen besprechen. In einem vertrauensvollen Klima wird das ohne Weiteres akzeptiert.

Je besser ein Teammitglied qualifiziert ist, desto höher sollte der Entscheidungsspielraum sein. Gerade hochqualifizierte Experten fühlen sich gekränkt, wenn sie keine großen Freiräume haben. Ein Mitarbeiter in der Einarbeitungsphase akzeptiert, dass Sie die Entscheidungen treffen und diese mit ihm besprechen. Besprechen Sie, je nach individuellem Know-how des Mitarbeiters und Ihrer Einschätzung seiner Kompetenz, was er selbst entscheiden darf und wo Sie gefragt werden möchten. Das alles gilt für den eigenen Aufgabenbereich. Prinzipiell sollte der Entscheidungsspielraum möglichst groß sein. Die Auswirkungen auf die Motivation sind positiv und Sie werden entlastet.

Organisieren Sie vorab einen bereits eingerichteten Arbeitsplatz und die notwendigen Zugänge zu den Systemen. Ihr neuer Mitarbeiter erkennt so, dass er und sein Beitrag zum Unternehmen erwartet werden. Am ersten Tag sollte er allen Kollegen vorgestellt werden. Fehlen welche, stellen Sie ihm diese vor, sobald sie wieder anwesend sind. Die Kollegen hingegen können dem neuen Mitarbeiter alle Räume zeigen und die Gepflogenheiten im Team erläutern. Selbstverständlich sollten in den ersten Tagen Kollegen mit dem Neuen zum Essen gehen.

In Ihrem Gespräch nach rund zwei Wochen fragen Sie nach den ersten Erfahrungen und nach offenen Fragen. Holen Sie aktiv ein Feedback ein, wie sich Ihr neues Teammitglied fühlt. Seien Sie offen für Gesprächswünsche zwischendurch. Eine reibungslose Zusammenarbeit fördern Sie durch Transparenz über die Aufgaben und Ziele für jedes Teammitglied. Neue Mitarbeiter wollen ihre Aufgaben kennen und wo ihr Platz im Team ist. Alle anderen möchten wissen, wie ihre Aufgaben im Zusammenspiel wahrgenommen werden sollen.

Bewährt hat sich, einen Teamkollegen als Ansprechpartner für alle Fragen zu benennen. So muss sich das neue Teammitglied nicht jedes Mal einen neuen Kollegen aussuchen und hoffen, dass er gerade Zeit und Muße hat.