TopmanagerDiener des Unternehmens

„Gewinne sind nicht alles“, sagt Winfried Weber. Der Leiter des Mannheimer Instituts für angewandte Managementforschung warnt vor falschen Anreizen für Führungskräfte, die ganze Unternehmen gefährden können.

Herr Weber, Fehler in den Chefetagen der Finanzwirtschaft haben zu einer allgemeinen Legitimationskrise des Managements geführt. Sind Führungskräfte schon längst zu Krisenmanagern ihrer eigenen Zunft geworden?

Das droht in der Tat. Organisationen und ihr Management fallen in unserer Gesellschaft zentrale Aufgaben und Funktionen zu. Wenn wir die Erfolgsgeschichte „Management“ fortführen wollen – und wir müssen sie fortführen – sollten Manager die Frage ihrer Legitimität viel ernster nehmen. Hierarchien und das Festhalten an Status sind spätestens seit der französischen Revolution nicht mehr gesetzt.

Laut einer Umfrage der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft unter 443 deutschen Managerinnen und Managern stufen rund ein Drittel der Befragten ihre eigenen Vorgesetzten als moralisch fragwürdig ein. Wie interpretieren Sie dieses Ergebnis?

Da muss man genauer hinsehen. Nehmen wir zum Beispiel das Management hier in Nordbaden: Ich würde sagen, dass hier die wirtschaftlich wichtigsten Unternehmen, anders als in manch anderen Regionen oder Industrieländern, gut geführt sind. Gerade die vielen Mittelständler und exportorientierten Industriefirmen haben in der Regel verantwortungsvolle Topmanager, die vom mittleren Management und den Mitarbeitern geschätzt werden. Gleichwohl gibt es hier wie überall Organisationen, die schlecht geführt sind, denen die Kunden, Patienten oder Zuschauer weglaufen und deren Ressourcen schwinden. Wenn Organisationen diesen Drall haben, dann sinkt auf allen Ebenen die Moral, wenn Sie so wollen. Da kommt man nur raus, wenn alle an einem Strang ziehen.

Hört sich relativ simpel an. Ist es das denn tatsächlich?

Zumindest von der Tendenz her. Immer wenn Organisationen wachsen und genügend Ressourcen zur Verfügung haben, sind Schwächen, Fehler, Verschwendung und „Slack“ weniger sichtbar und seltener Thema. Wenn Sie hoch am Wind segeln, achten Sie nicht so sehr, wie es am Rumpf unter der Wasserlinie aussieht. Auch die Fehler des Kapitäns toleriert man eher. Die Beobachtungsperspektive wechselt insbesondere in der Krise. Frei nach Bertold Brecht: „Wenn’s nichts mehr zu verteilen gibt, dann kommt die Moral.“

In Ihrem neuen Buch, „Versteht die Realwirtschaft noch, was die Finanzwirtschaft tut?“ geht es auch um die verantwortungsvolle Führungskraft. In einem Beitrag heißt es: Führungskräfte sollten integer sein und der menschlichen Würde und Entwicklung dienen – frei nach dem Managementdenker Peter Drucker. Könnten Sie das bitte an zwei Beispielen veranschaulichen?

Unser Buch thematisiert die Irritationen zwischen Managern der Realwirtschaft und der Finanzwirtschaft. In den Beiträgen blicken wir zurück, welche Entscheidungen zu welchen Entwicklungen führten, wann und wo welche Fehler gemacht wurden und welche Lehren man daraus für das Management und im weiteren Sinne auch für Wirtschaft insgesamt ziehen kann. Namhafte Autoren eröffnen ein umfassendes Bild der derzeitigen Debatte und fügen neue Aspekte hinzu. Im Komplexitätszeitalter benötigen Manager einen engeren Austausch über das gemeinsame Selbstverständnis. Dafür plädierte insbesondere auch Peter Drucker, der immer davon ausging, dass Management eine soziale Innovation ist. Drucker machte uns klar, dass ein Unternehmen nur dann funktionieren kann, wenn sich alle Mitglieder zu gemeinsamen Zielen und Werten bekennen. Fehlt dieser Kitt, so entsteht kein soziales System – es bleibt dann lediglich eine Menschenansammlung.

Ein erstes Beispiel: Nehmen wir die Exzesse in der Finanzindustrie. Eine Firmenkultur kann sehr schnell verdorben sein, wenn Sie den Mitarbeitern vermitteln, dass nichts zählt außer das Erreichen von Gewinnzielen und dass es ganz egal ist, wie sie diese erreichen. Zweitens: Schauen wir auf die vielen Familienunternehmen, die das Rückgrat der deutschen Wirtschaft bilden. Sie sind stark in der Region verankert, zielen nicht auf den schnellen Gewinn, sondern auf das langfristige Überleben, oder sind bereit, auch in Krisenzeiten die Mitarbeiter zu halten. Jede Organisation, die langfristig überleben will, benötigt ein Management, das die gesellschaftliche Verantwortung in Entscheidungsprozesse integriert. Gewinne sind nicht alles. Sie sind, so Drucker, die Kosten des Überlebens. Nicht mehr und nicht weniger.

Betrachten wir die Eliten der Wirtschaft, also die Lenker großer Konzerne. Welche Verantwortung für die Gesellschaft würden Sie ihnen zuschreiben?

Die gleiche wie in jeder anderen Organisation. Jeder Manager, auch ein Topmanager, ist Diener seines Unternehmens. Und jedes Unternehmen existiert im Dienst der Gesellschaft. Dienen die Produkte, Dienstleistungen oder Angebote nicht mehr der Gesellschaft oder haben die Verfahren keine gesellschaftliche Akzeptanz, schwinden die Ressourcen des Unternehmens. Langfristig ist das Unternehmen nicht mehr überlebensfähig. Der Gesellschaft zu dienen ist der zentrale Job jeder Führungskraft.

Wird das Ihrer Ansicht nach auch eingelöst?

Na ja, die Topmanager von Enron oder Lehman haben ganz andere Prioritäten gesetzt. Unser Wirtschaftssystem basiert darauf, dass wir Organisationen, die versagen, sterben lassen. Leider mussten wir erfahren, dass bisweilen auch die Formel „too big to fail“ gilt. Insofern besteht die Herausforderung heute darin, gesellschaftliche Regeln so zu definieren und zu kontrollieren, dass eine Abwicklung gescheiterter Unternehmen gewährleistet und die Entscheider nicht mit goldenen Fallschirmen für ihr Versagen belohnt werden. Wir müssen dafür sorgen, dass Managementfehler Konsequenzen haben. Und wir müssen dafür sorgen, dass falsche Anreize für das Management nicht die gesamte Organisation gefährden.

Und wie sieht es mit Führungskräften des mittleren Managements oder der unteren Managementebenen aus?

Auf den unteren Ebenen hängt die Managemententwicklung in Richtung einer gesellschaftlichen Verantwortung zuallererst davon ab, was oben passiert. Als Führungsnachwuchskraft schauen Sie weniger auf die CSR- oder Compliance-Broschüren oder lesen schlaue Managementbücher, sondern beobachten, wer wie und warum befördert wird und mit welchen Qualifikationen er oder sie es nach oben schafft. Nur das zählt wirklich. Topmanager steuern mit ihrem Vorbild und mit langem Atem.

Ein anderer wichtiger Faktor ist die Ausbildung. Wir als Hochschulen tragen eine Mitverantwortung für einige Exzesse. Man zieht die falschen Leute mit den falschen Auswahlverfahren an und bereitet sie mit unzureichenden Inhalten und Methoden auf eine Welt vor, die abgeschottet ist. Nicht wenige der heute gescheiterten High Potentials hatten keinen Bezug mehr zur realen Welt der einfachen Mitarbeiter, zu der Region aus der sie stammen oder zu den Wünschen der einfachen Kunden.

Wie kann dieser Zustand künftig vermieden werden?

Es reicht nicht, zwei Prozent Wirtschaftsethik in die MBA-Studiengänge zu integrieren. Und es ist ein Irrglaube, dass Abschlüsse an Hochschulen prioritär für Managementaufgaben befähigen. Management bleibt eine Mischung aus Wissen, Erfahrung und Gespür. Analytisches und rationales Vorgehen, praktische Erfahrung und handwerkliches Können, aber auch Intuition, Kreativität und ein Gespür für soziale und technische Veränderungen. Sie müssen sich laufend weiterbilden, sich vernetzen und durch eigene Vielfalt der Vielfalt der Welt da draußen auf einem komplexen Level begegnen. Als Manager müssen Sie Ihr Leben lang daran arbeiten, eine „educated person“ zu werden. Nicht zuletzt müssen Sie bereit sein, Verantwortung zu übernehmen und sich nicht nach dem ersten Sturm davon zu machen. Das ist eine Haltung, die hat man oder hat man nicht.

Wir erinnern uns an die Schlecker-Pleite. Trotz gravierender Managementfehler forderte Unternehmensgründer Anton Schlecker Staatshilfen zur Rettung seines Unternehmens. Tun sich Manager heute schwerer, für die Folgen falscher Entscheidungen einzustehen?

Das mag sein. Auch, weil man als Führungskraft heute auch schneller scheitert. Manche fordern zwar Hilfen, die von außen kommen sollen. Aber im Kern weiß jeder Manager, dass er oder sie sich immer einem Vergleich stellen muss. Der Druck auf Manager, richtige Entscheidungen zu treffen, wächst. Etwa die Hälfte der Verträge von Konzernvorständen werden innerhalb des Vertragszeitraums – meist fünf Jahre – gekündigt. Heute sitzt man auch in kleineren Unternehmen oder selbst in Non-Profit-Organisationen auf Schleudersitzen.

Woher kommt diese Anspruchshaltung, wie sie Schlecker an den Tag legte, Ihrer Meinung nach?

Der Tod von Organisationen ist normalerweise eine lautlose Angelegenheit. 700.000 kleinere Unternehmen oder Non-Profit-Organisationen machen allein in Deutschland jedes Jahr dicht und kein Hahn kräht danach. Wenn Sie die Option haben, die „Too-big-to-fail-Karte“ zu ziehen, dann wird man das auch weiterhin versuchen. Aber das würde irgendwann zu einem anderen Wirtschaftssystem führen.

Stellen Sie sich vor, Sie sollten Werbung für die Übernahme von Führungsrollen in Unternehmen machen. Welche Argumente würden Sie ins Feld führen?

Schauen Sie sich den neuen Film „Lincoln“ von Steven Spielberg an. Da geht es um Fragen wie: Warum übernehmen Menschen Verantwortung? Warum sorgen sie sich um andere? Wie kann man in hohen Positionen integer bleiben? Wie widersteht man der Gefahr, sich von seiner Rolle korrumpieren zu lassen? Abraham Lincoln stammte aus einfachen Verhältnissen, war Autodidakt und behielt seine Sensoren zu den Menschen. Er wuchs an seiner Aufgabe. Er hat sich ständig verändert und sich und andere immer wieder überrascht. Er war Diener einer Idee, von der er und seine Mitstreiter überzeugt waren.

Für die Übernahme von Führungsrollen in Organisationen braucht man Geduld. Meine besten Studenten sind nicht unbedingt die, die von Anfang an Manager werden wollen. Führung lernt man vor allem in der Praxis. Man wächst in ein soziales System hinein, behauptet sich darin, gestaltet mit und übernimmt nach und nach Verantwortung.

Herr Weber, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Mit Winfried Weber sprach business-wissen.de-Redakteur David Wolf.

Dazu im Management-Handbuch

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