TransparentWebbasiertes Qualitätsmanagement für flexible Prozesse

Um die Prozessabläufe für alle Mitarbeiter transparent zu beschreiben, entschloss sich der Bereich Information Management der Servicegesellschaft Bayer Business Services zur Einführung eines webbasierten Qualitätssicherungsmanagementsystems. Priorität hatte dabei die Standardisierung und Optimierung der Geschäftsabläufe. Unterstützt wurde das Unternehmen vom Bereich Management Consulting der Siemens Business Services in Hamburg.

Für den erfolgreichen Abschluss eines Projekts ist es nicht nur notwendig, dass die Mitglieder eines Projektteams immer den gleichen Informationsstand haben und wissen, wer für welche Aufgaben zuständig ist, um gegebenenfalls auf relevante Dokumente zugreifen können. Mindestens ebenso wichtig ist – vor allem für Großunternehmen – die Einhaltung internationaler Gesetze, Vorschriften und Normen. „Egal ob man die Automobilindustrie, die Wirtschaftsprüfer, Mischkonzerne oder andere Bereiche betrachtet, ohne die Definition von sauberen Prozessen und deren Einhaltung ist ein reibungsloser Ablauf großer Projekte nicht zu gewährleisten“, erläutert Dr. Norbert Hunsmann von der Bayer AG. Genau dies war denn auch für das international aufgestellte Großunternehmen einer der Gründe dafür, in der Servicegesellschaft Bayer Business Services und dort im Bereich Information Management – intern kurz IM genannt – ein neues Managementsystem zur Qualitätssicherung auf Webbasis einzuführen. Mit diesem System kann beispielsweise der Projektleiter einen so genannten Qualitätsmanagement-Plan (QM) erstellen in dem die Einzelheiten des jeweiligen Projektes detailliert aufgelistet sind. Auf diese Weise wird nicht nur sichergestellt, dass jeder Mitarbeiter jederzeit Zugang zu den notwendigen Informationen hat, sondern auch dass sich alle Mitglieder des Teams auf dem gleichen Wissenstand befinden.

Individualismus führt nicht zum gewünschten Ziel

So standardisiert wie heute lief die Arbeit der rund 1.700 Mitarbeiter im Bereich Information Management des Chemiekonzerns allerdings nicht immer ab. „Vor der Einführung des neuen Managementsystems gab es unterschiedliche Regelungen, wie bei der Umsetzung eines Projekts oder dem Betrieb von Systemen vorgegangen werden sollte. Das hatte zur Folge, dass mehr oder minder jeder Bereich von IM nach seinen eigenen Methoden und Vorlieben gearbeitet hat“, erinnert sich Dr. Norbert Hunsmann, der auf Seiten der Bayer AG als Projektleiter für die Einführung des neuen Managementsystems verantwortlich war. Das Problem dieser Arbeitsweise: Die Kunden des internen IT-Dienstleisters in den einzelnen Unternehmensbereichen konnten zum Teil nicht optimal betreut werden, was eine erhöhte Fehleranfälligkeit und damit auch erhöhte Kosten zur Folge hatte.

Aufgrund dieser Erfahrungen erkannten die Verantwortlichen für das Informationsmanagement schnell, dass Individualismus nicht unbedingt zum gewünschten Ziel führt – im Gegenteil. „Standardisierung von Prozessabläufen“ hieß deshalb auch die Formel, mit der Verbesserungen erzielt werden sollten. „Im Prinzip gelten im Wirtschaftsleben ähnliche Grundsätze wie beim Hausbau: Wenn das Gebäude am Ende stehen bleiben soll, muss man nicht nur das Fundament und die Materialien beachten, sondern auch die Statik“, verdeutlicht Dr. Hunsmann. Mit dem neuen Managementsystem sollte deshalb eine solche „Statikvorschrift“ für das Informationsmanagement im Konzern geschaffen werden, an der sich sämtliche Projektteams und die Betriebsabläufe orientieren. „Dazu gehört beispielsweise, dass der Kunde in den Mittelpunkt gestellt wird, Prozesse detailliert beschrieben und qualitätssichernde Maßnahmen, wie beispielsweise QM-Pläne, eingeführt und überprüft werden“, erläutert Dr. Hunsmann.

IT-Dienstleister mit vielfältigen Aufgaben im Konzern

Wie notwendig eine solch einheitliche Abwicklung von Prozessabläufe gerade im Information Management ist, zeigt ein Blick auf die vielfältigen Aufgaben des Bereichs. Als interner IT-Dienstleister im Bayer-Konzern ist er weltweit für alle DV-Anwendungssysteme und die IT-Infrastruktur im Unternehmen verantwortlich. Dazu zählt im Tätigkeitsfeld „Customer Application Service“ beispielsweise die Betreuung sämtlicher Anwender von Informationstechnik über ein Support-Desk oder direkt vor Ort. Dieser Teil des Tätigkeitsfeldes ist besonders deswegen wichtig, weil die konzernweite Einführung von SAP R/3 für betriebswirtschaftlich-logistische Prozesse im Unternehmen zum Aufbau einer SAP R/3-Serverlandschaft mit zur Zeit circa 500 Servern geführt hat, die rund um die Uhr im Einsatz sind.

Gleiches gilt für den Betrieb der weltweiten Telekommunikationsinfrastruktur bei Bayer, der ebenfalls vom Bereich Information Management organisiert und betrieben wird. Die aktive Erschließung von technischen Plattformen, die den Anwendern in Forschung und Entwicklung neue Wege öffnen, stellen ein weiteres Tätigkeitsfeld des Bereichs dar. Beispiele hierfür sind die Unterstützung der automatisierten Synthese im Labor sowie das integrierte Chemie-Informationssystem im Intranet. Zu den Kernaufgaben des internen IT-Dienstleisters gehören außerdem die Felder Archivierungsverfahren und Dokumentenlenkung auf digitalen Wegen. Daneben zählen auch unterstützende Prozesse zum Aufgabenbereich wie beispielsweise das Projektmanagement.

Wann immer also verschiedene Abteilungen der Bayer AG Projekte in diesen Anwendungsfeldern verwirklichen wollen, wenden sie sich an den Dienstleister IM. Dessen Tätigkeit hat – zumindest indirekt – auch Konsequenzen auf die Endkunden des Konzerns. „Wenn in der Prozesskette, die letztendlich zum fertigen Produkt führt, nur ein einziges Zahnrad nicht richtig greift, hat das natürlich Auswirkungen auf das Endprodukt, und damit auf unsere Kunden“, erläutert Dr. Hunsmann. Vor diesem Hintergrund sei es für das Unternehmen geradezu überlebenswichtig, dafür zu sorgen, dass das „Zahnrad Information Management“ ebenso exzellente Qualität liefert, wie die anderen am Gesamtprozess beteiligten Unternehmensbereiche auch. Denn wenn der Kunde keine Produkte gleichbleibender Qualität bekommt beziehungsweise deren Herstellung nicht nach internationalen Regelwerken dokumentiert ist, dann kauft er beim nächsten Mal eben nicht mehr bei Bayer, sondern bei einem Mitbewerber ein. Ein weiterer Grund, ein solches Managementsystem im IT-Bereich einzuführen, das für sämtliche Vorhaben und Projekte bestimmte Hilfsmittel – ähnlich wie in einem Werkzeugkasten – zur Verfügung stellt.

Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter

Dass Siemens Business Services als Partner für die Projektdurchführung ausgewählt wurde, lag für die Bayer AG insofern nahe, als sie bereits gute Erfahrungen mit dem global agierenden IT-Dienstleister gemacht hatte. So wurde das Know-how von Management Consulting der Siemens Business Services genutzt, um für die Anwendung im Geschäftsbereich Pharma des Konzerns beispielsweise den Prototyp einer Prozesskette für die SAP-Einführung aufzubauen. Als die Verantwortlichen in Leverkusen im Zuge dieses Projekts dann die Notwendigkeit zur Umstrukturierung ihrer Prozesse erkannten, griffen sie auf den bewährten Partner zurück. „Erste Priorität der Bayer AG war es zunächst, die Einführung der SAP-Prozesse so zu beschreiben, dass diese Dokumentation dann als Grundlage für sämtliche Prozesse des Information Management dienen konnte“, erinnert sich Peter Teschner, Senior Consultant bei Siemens Business Services. So habe sich aus diesem Projekt die Vorgabe entwickelt, sämtliche Prozesse im Bereich IM transparent zu dokumentieren. Außerdem sollte ein Managementsystem zur Verfügung gestellt werden, das von sämtlichen Mitarbeitern genutzt werden kann.

Um dieser Aufgabe gerecht werden zu können, veranstaltete der IT-Dienstleister gemeinsam mit den Verantwortlichen bei Bayer zunächst einen zweitägigen Workshop, um die Anforderungen an das System zu formulieren. Dabei sollte vor allem herausgefunden werden, welche Prozessabläufe es in dem Konzernbereich überhaupt gibt und wie ihre optimale Gestaltung aussehen würde. In diese Arbeit wurde deswegen nicht nur das Management bei Bayer einbezogen, sondern auch rund 130 Mitarbeiter aus allen Abteilungen des Bereichs Information Management waren direkt oder indirekt an der Einführung des neuen Systems beteiligt. Die Einbindung der Mitarbeiter hatte dabei hohe Priorität. Denn „bei einem solchen System nützt es nichts, wenn man seine Einführung einfach von oben befiehlt und die Menschen, die mit diesem Instrument arbeiten müssen, vergisst“, so Teschner.

Das Projektteam der Siemens Business Services übernahm während dieser Zeit das Coaching sowohl der Methoden als auch der eigentlichen Vorgehensweise. Nach Klärung der Inhalte machte sich das Projektteam im nächsten Schritt an die Umsetzung der Dokumentation der Ergebnisse in eine Softwarelösung. „Im Laufe dieses Prozesses entstand im Projektteam von Siemens Business Services und Bayer die Idee eines interaktiven Systems zur virtuellen Umsetzung und Publikation der Prozesse. Zusätzlich sollten hier problemlos Strukturen und Hilfsmittel wie Arbeitsanweisungen und Formulare hinzugefügt oder gelöscht werden können, und es sollte auch einfach zu administrieren sein,“ erläutert Teschner. So entstand vom ersten Kick-off im Februar 2000 bis Ende April 2002 das jetzt verwirklichte System. „Dieses Produkt zur Dokumentation des Management Systems mit flexiblem Zugang über einen Standard-Webbrowser mit einer Workflow-Komponente und elektronischer Unterschrift für die Autoren des Systems wird nun innerhalb des Konzerns weiter vermarktet. Es deckt auf Grund der Mehrsprachigkeit die Anforderungen eines global agierenden Unternehmens ab. Die Entwicklung wurde auf Basis des Dokumentenmanagementsystems der Firma Documentum durchgeführt. Wir sind sicher, dass es auch den hohen Anforderungen unseres Life-Science-Geschäfts entspricht,“ erläutert Dr. Hunsmann.

Mit wenigen Schritten gewünschte Prozessstruktur abbilden

Sobald heute der Auftrag eines anderen Konzernbereichs zur Realisierung eines bestimmten Projekts beim Bereich IM eingeht, kann der jeweilige Projektleiter auf das Managementsystem zugreifen und hat – wie in einem Werkzeugkasten – die gesamte Prozessstruktur für die Lösung der gestellten Aufgabe vor sich. Ähnlich wie in einem Buch sind dazu unter verschiedenen „Kapitelüberschriften“ sämtliche Schritte detailliert beschrieben. Dazu gehört das notwendige Mitarbeiterprofil, seine Rolle im Projekt und die notwendigen regelnden Dokumente. Der Projektleiter erstellt mit Hilfe dieses Systems eine Beschreibung mit sämtlichen Pflichten für das konkrete Projekt und erhält auf diese Weise den Qualitätsmanagementplan.

Die Vorteile dieses Systems liegen auf der Hand: So gibt es für die verschiedenen Projekte beispielsweise nur noch einen verbindlichen und damit reproduzierbaren Ablauf und nicht mehr viele verschiedene Prozesse, so dass alle Vorhaben nach denselben Standards umgesetzt werden können. „Wenn Prozessstrukturen sich ändern und deshalb ergänzt oder erweitert werden müssen, ist beispielsweise das Einpflegen dieser neuen Informationen problemlos möglich. Außerdem können sämtliche Mitarbeiter weltweit jederzeit auf die aktuellsten Informationen zugreifen“, zeigt sich Dr. Norbert Hunsmann zufrieden. Somit sind unter anderem kontrollierte Online-Änderungen durch autorisierte Mitarbeiter an den Prozessen möglich, die unmittelbar sichtbar werden.

Durch die elektronische Unterstützung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses können die Fehlerraten deutlich verringert werden. „Das liegt unter anderem daran, dass die Software mit einer Funktion zum Report von Problemen ausgestattet ist“, erläutert Peter Teschner. Das heißt, wenn ein Mitarbeiter eine Schwierigkeit im Projektablauf feststellt, kann er diese Information sofort an die zuständige Stelle weiterleiten, die dieses Problem dann zeitnah behebt. „Wir sind damit in der Lage die Zufriedenheit und die Akzeptanz des Systems bei den Mitarbeitern direkt auch an anderen Standorten zu sehen“ erläutert Dr. Rudolf Sauerbier, der im Bereich IM nach der Zertifizierung für die Weiterentwicklung des Managementsystems und dessen Internationalisierung verantwortlich ist. Außerdem hat die Einführung so genannter Prozesskennzahlen dafür gesorgt, dass das Management die Möglichkeit erhält, zeitnah Verbesserungsmaßnahmen einzuleiten, wenn diese für notwendig erachtet werden. Und auch die Endkunden profitieren vom neuen Qualitätsmanagement des Bereichs Information Management der Bayer AG. Denn durch die Einführung standardisierter Prozessstrukturen kann nicht nur ein hohes Qualitätsniveau gehalten werden, sondern die Prozesse werden nach außen hin auch transparenter. „Und das verschafft uns einen Vertrauensbonus bei unseren Kunden“, ist Dr. Hunsmann überzeugt.

[Gastbeitrag von: Yvonne Giebel, Conosco]

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