Trauerfall im UnternehmenSo informieren Vorgesetzte über den Tod von Mitarbeitern

Die wenigsten Unternehmen haben für den Fall des Todes von Mitarbeitern vorgesorgt. Wenn einer solchen Situation schlecht kommuniziert wird, sind die Kolleginnen und Kollegen schnell irritiert und verärgert.

Denn ein Todesfall löst nicht nur Trauer, sondern auch Angst vor Planungsunsicherheiten und wachsender Arbeitsbelastung aus. Führungskräfte sollten dann ein Verhalten zeigen, das emotional stützt, aber auch weiterhilft, den Arbeitsalltag trotz der bestürzenden Nachricht zu meistern.

Es gibt keine allgemeingültigen Rezepte für die Aufgabenverteilung im Trauerfall. In einem kleinen Handwerksbetrieb kann der Chef alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zusammenrufen und in einer Ansprache auf persönliche und emotionale Weise seine Trauer ausdrücken. In einem Großunternehmen geht das nicht.

Die Art der Kommunikation hängt auch vom Hintergrund des Todesfalles ab. Der plötzliche Tod eines Topmanagers wird im Unternehmen zu Sorge um das Unternehmen und den eigenen Arbeitsplatz führen. Wenn ein chronisch kranker Mitarbeiter verstirbt, sind die Kollegen vorbereitet. Bei pensionierten Kollegen sind die emotionalen Bindungen zu den Mitarbeitenden im Unternehmen weniger stark und der Tod hat keine Auswirkungen auf die Arbeitsabläufe.

Keiner dieser Todesfälle ist für die direkt Betroffenen leicht zu schultern, aber die Reaktion auf Arbeitgeberseite wird sich unter anderem daran orientieren, welche Folgen der Verlust für das Unternehmen und seine Ziele hat.

Wie die Nachricht über den Tod eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin am besten mitgeteilt wird, hängt wesentlich von der Anzahl der Beschäftigten ab. In einem Kleinstbetrieb sind alle über eine direkte Ansprache erreichbar. In größeren Unternehmen ist das nicht immer so. Hier werden zwar E-Mail und Intranet als Kommunikationskanäle genutzt. Doch diese gelten als die problematischsten, wenn es um erste Mitteilungen über Todesfälle geht. Gerade in E-Mails kann der Ton schnell missverständlich sein.

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die mit dem verstorbenen Kollegen direkt zusammengearbeitet haben, sollten schnell informiert werden. Wo Teammitglieder vor Ort erreichbar sind, gilt die mündliche Benachrichtigung als erste Wahl. Das gilt für alle potenziell Schock auslösenden Mitteilungen. Rasch kontaktiert zu werden, ist der klare Wunsch und die Erwartung des engsten Arbeitsumfelds.

Per E-Mail sollten die direkten Kolleginnen und Kollegen des Verstorbenen nur informiert werden, wenn sie auf anderem Weg nicht erreichbar sind. Die rasche Information ist wichtig. Es ist nicht gut, so lange zu warten, bis die Kollegen beispielsweise aus dem Urlaub zurückgekehrt sind.

Das persönliche Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden hat wesentliche Vorteile. Im persönlichen Gespräch erhalten die Betroffenen einen unmittelbaren, authentischen Eindruck von der Stimmungslage der Vorgesetzten.

Dies ist wichtig für das Gefühl, gut und sicher geführt zu werden. Denn gewinnen die Mitarbeitenden den Eindruck, der Tod des Mitarbeiters werde kalt und geschäftsmäßig behandelt, untergräbt dies das Vertrauensverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern oft langfristig.

Durch die persönliche Kommunikation bekommen die anwesenden Kolleginnen und Kollegen die Gelegenheit, ihren Emotionen Raum zu geben, Fragen zu stellen und ihre dringendsten Bedürfnisse zu äußern – seien es Kondolenzwünsche an die Familie oder das Absichern wichtiger Arbeitsschritte. Führungskräfte erhalten häufig von den engsten Teamkollegen des Verstorbenen wichtige Hinweise auf dringend zu Erledigendes, das sie alleine übersehen hätten.

Ebenso können diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Empfehlungen geben, was das Team oder die Gesamtbelegschaft im weiteren Verlauf als angemessen empfindet. Dieses dialogische Vorgehen stärkt das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden.

Eine Form der Information über den Tod eines Mitarbeiters ist die Ansprache vor der gesamten Belegschaft. Auch in mittleren bis großen Unternehmen mit mehr als 1.000 Beschäftigten hat sie – eventuell auf mehrere Termine und Gruppen verteilt – ihren Platz. Beispielsweise bei Betriebsunfällen: Hier wird das elementare Sicherheitsbedürfnis von Mitarbeitenden in Mitleidenschaft gezogen.

Die Belegschaft erwartet in solchen Fällen zuallererst klare Information darüber, was nach aktuellem Wissensstand stattgefunden hat. Bloß durch anteilnehmende Worte ohne die Darlegung von Fakten lässt sie sich nicht zufriedenstellen. Die Belegschaft möchte aber vor allem zeitnah Auskunft erhalten.

Der Schaden für das Arbeitgeberimage wäre groß, wenn der Eindruck entsteht, Informationen würden verschleppt, zurückgehalten oder verzerrt dargestellt. Dadurch entsteht ein Führungsproblem, das es zu bewältigen gilt. Besonders dann, wenn der Kenntnisstand zunächst noch gering ist und offene Fragen erst nach einiger Zeit beantwortet werden können.

Große Unternehmen werden nicht immer die gesamte Belegschaft informieren. In Fällen mit weniger Signalwirkung wird die mündliche Mitteilung auf die Team-, Abteilungs- oder Bereichsebene beschränkt bleiben. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können gemeinsam in einem Gruppen-Meeting informiert werden oder in Einzelgesprächen.

Wenn der verstorbene Mitarbeiter Teil eines Teams war oder dessen Vorgesetzter, dann bietet sich ein Meeting an. Symbolisch steht das Meeting dafür, die Trauer und Betroffenheit gemeinsam zu tragen und sich gegenseitig zu trösten. Aber auch die drängendsten Fach- und Sachfragen können sofort mit den Teammitgliedern angesprochen werden. Dabei geht es nicht um das Abarbeiten einer detaillierten Agenda, aber es lässt sich bereits erkennen, was die betroffenen Kolleginnen und Kollegen am schnellsten geklärt haben wollen.

Einzelgespräche bieten sich im Vorfeld oder im Nachgang des Meetings an. In diesen Fällen sollte ein Einzelgespräch erfolgen:

• Wenn Mitarbeitende emotional besonders belastet sind.
• Wenn ein Mitarbeiter ein sehr enges Verhältnis zu dem Verstorbenen hatte.
• Wenn auf eine Mitarbeiterin besondere Aufgaben und Veränderungen zukommen.
• Wenn Konflikte durch Neuregelungen drohen.
• Wenn vertrauliche Informationen ausgetauscht werden müssen.

Eine der mächtigsten Interventionen ist die persönliche, gefühlsbetonte und gleichzeitig glaubwürdige Stellungnahme einer Führungskraft. Sie gewinnt die Herzen der Mitarbeitenden und schafft ein Gefühl von Orientierung in Zeiten der Verunsicherung. Das schafft die Voraussetzung dafür, das Team aus dem Gefühl von Katastrophe und fehlendem Licht am Ende des Tunnels wieder herauszuführen.

Wichtig ist ein Redestil, der natürlich und nicht weit weg vom Alltagswortlaut und Umgangsstil vor Ort wirkt. Da dieser in jedem Unternehmen anderes ist, ist das folgende Beispiel nur als Anhaltspunkt zu verstehen.

Die persönliche Ansprache sollte sehr schnell auf die Todesnachricht folgen, am besten noch am selben Tag. Die Ansprache kann zwar schriftlich verfasst werden, sollte aber im Stil so gehalten sein, als ob emotional und spontan über das Ereignis und seine Wirkung auf den Sprecher und das Team geredet wird. Idealerweise sollte frei gesprochen werden, was am leichtesten gelingt, wenn das Gesagte nicht weit vom tatsächlich Gefühlten entfernt ist.

Wie aber geht man in Großunternehmen mit der Notwendigkeit der Benachrichtigung um, wenn nicht alle persönlich informiert werden können?

Gerade dort wird sensibel wahrgenommen, wer wann wie informiert. Je größer das Unternehmen, desto weniger wird beim Tod eines Mitarbeiters die ganze Belegschaft zusammengerufen. Die Benachrichtigung der wenig betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgt dann schriftlich.

In größeren Unternehmen wird mit einer Traueranzeige über den Tod eines Mitarbeiters informiert. In der Anzeige wird die Anteilnahme seitens der Geschäfts- und Personalleitung zum Ausdruck gebracht. Traditionellere Unternehmen versenden die Traueranzeige eher nicht per E-Mail, sondern nutzen andere Medien wie zum Beispiel die Firmenzeitschrift. Belegschaftsvertreter schätzen einen Aushang im Betriebsgebäude oder ein elektronisches Pendant dazu und lesen dies auch aufmerksam.

Die Wahl des Mediums ist hier weniger wichtig als die authentisch wirkende Betroffenheit. Emotionale Worte eines Intensitätsgrads, wie er normalerweise Familienmitgliedern vorbehalten bleibt, würden gerade im Großbetrieb als genauso unpassend empfunden wie gestelzte, förmliche, nicht individuelle Formulierungen, die mit der Alltagssprache am Arbeitsplatz wenig zu tun haben.

Diese Anzeige ist emotional und gleichzeitig traditionell formuliert. Wie sie wahrgenommen wird, hängt stark vom Kontext ab. Ein passender Wortlaut allein reicht nicht. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nehmen sehr fein wahr, wie authentisch die Geschäftsleitung in ihrer Anteilnahme ist, und bewertet solche Veröffentlichungen auch im Hinblick auf die Unternehmenskultur.

Ein negatives Feedback dazu wäre: „Die haben N.N. doch gar nicht gekannt, aber tun so, als ob!“ Ein positives Szenario wäre, wenn Kolleginnen und Kollegen vor dem Aushang stehenbleiben, den Geschäftsführer im Geiste genau so sprechen hören und, angestoßen von dem Gelesenen, spontan in Worte fassen, was ihnen der Verstorbene bedeutet hat.

Eine schriftliche Kommunikation hat gerade im Nachgang zur spontanen Reaktion auf den Trauerfall ihren Platz. Wenn auf dem Verstorbenen viele Verantwortlichkeiten ruhten, wird Krisenprävention nötig. Folgende Auswirkungen des Todesfalls sollten thematisiert werden:

• Kurzfristig zu erledigende Aufgaben: Wer macht jetzt was?
• Personelle Kompetenzen: Wer wird jetzt Verantwortlicher/ Ansprechpartner für …?
• Neue Arbeits- und Rollenverteilungen: Wer übernimmt die Aufgaben des verstorbenen Mitarbeiters?
• Gegebenenfalls Neubesetzungen nach interner oder externer Rekrutierung.
• Neue Aufstellung des Teams mit veränderten Funktionen für mehrere Personen.
• Bewältigung der Mehrbelastung, bis Ersatz für den verlorenen Kollegen gefunden wird.

Diese Herausforderungen machen einen Todesfall – zumindest bei große Verantwortung tragenden Mitarbeitern – zum Auslöser für einen Veränderungsprozess. Der kann viel Bewegung in das Team bringen und sich positiv oder negativ auf die Außenkommunikation auswirken. Diesen Veränderungsprozess zu steuern, ist Aufgabe der Führungskraft, die dazu auch den direkten Kontakt zu ihren Vorgesetzten suchen sollte.

Wichtig ist, den Teammitgliedern konkrete Aussichten für eine Lösung der entstehenden Sachprobleme und Raum für die oftmals über einen langen Zeitraum aufgewühlten Gefühle zu geben. Die Führungskraft sollte über das angebotene Mitgefühl hinaus Perspektiven bieten und Hoffnung ausdrücken: auf eine befriedigende Neuregelung der Aufgaben im Team ebenso wie auf wieder entstehende Harmonie in der Gruppe.

Sich lange schon durch Krankheit ankündigende Todesfälle sind nicht so verunsichernd wie unerwartete, etwa durch eine plötzliche aufgetretene Krankheit, Unfall, Suizid oder Gewaltverbrechen. Bei letzteren ist es nach dem Ausdruck der Anteilnahme von entscheidender Wichtigkeit zu signalisieren, dass die Emotionen und Sorgen der Mitarbeitenden wahrgenommen werden.

Ihre Wurzel können diese Emotionen in dem schmerzhaften Verlust selbst haben, aber auch in den Planungsproblemen, die ein unvorhergesehener Personalverlust erzeugt. Rasch gehen Mitarbeiterängste auch in die Richtung, wie sicher noch der eigene Platz im Team ist und wie gut man wohl mit einem Nachfolger zurechtkommt.

Lösungen brauchen nicht gleich präsentiert zu werden, aber dass man sich ernsthaft um solche bemühen wird, ist eine notwendige Botschaft. Sicherheit und Zutrauen schaffen eine klare Aussage zu den unmittelbar geplanten nächsten Schritten, mindestens aber die Zusicherung, sich zeitnah mit den Verantwortlichen zu koordinieren.