TrugschlussDen kostenlosen Service gibt es nicht

Viele Unternehmen glauben: Wir sind serviceorientiert! Nur weil ihre (Kern-)Leistung stimmt. Andere offerieren ihren Kunden Serviceleistungen, die sie gar nicht brauchen und auch nicht bereit sind zu bezahlen. Trotzdem sind viele Unternehmer felsenfest überzeugt: Wir sind kundenorientiert. Bernhard Kuntz weiß, was es mit den Begriffen Kunden- und Serviceorientierung auf sich hat.

„Deutschland ist eine Servicewüste.“ Diese Aussage liest man oft in Artikeln und Büchern zum Thema Kunden- und Serviceorientierung. Meist sind diese wie folgt aufgebaut: Zunächst werden mehrere Beispiele geschildert, wie Unternehmen durch ihr Verhalten Kunden vor den Kopf stoßen. Dann folgt die Botschaft „Es geht auch anders“, woraufhin mehrere Beispiele von Unternehmen aufgelistet werden, die ihren Kunden einen „Top-Service“ bieten. Etwa, weil sie alle Autos, die sie reparieren, auch reinigen. Oder weil sie ihren Kunden eine „lebenslange“ Produktgarantie bieten. 

Untersucht man diese Publikationen, dann merkt man laut Christian Herlan, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, dass die Begriffe Service- und Kundenorientierung weitgehend synonym verwendet werden. Und die als Vorbilder erwähnten Unternehmen werden in der Regel für kostenlose Zusatzleistungen gelobt, die sie ihren Kunden bieten. Service wird also weitgehend mit Zusatzleistungen gleichgesetzt.

Zugleich geistert aber ein zweiter Service-Begriff durch fast alle Veröffentlichungen zum Thema. So zum Beispiel, wenn die Kellner eines Hotels als Servicemitarbeiter bezeichnet werden. Oder die Mitarbeiter, die Aufzüge bei Kunden warten, als Servicetechniker. Hier wird jede Dienstleistung – entsprechend dem englischen Begriff „services“ – als Service verstanden.

Nicht jede Dienstleistung ist ein Service

„Diese begriffliche Unklarheit führt oft zu Verwirrung. Manch Unternehmen glaubt: Ich muss meinen Kunden nur möglichst viele Zusatzleistungen bieten und schon bin ich service- und kundenorientiert“,

moniert der Vertriebsberater und -trainer Peter Schreiber, Ilsfeld (bei Heilbronn). Andere wiederum erliegen dem Irrglauben: Wir sind kunden- und serviceorientiert, weil wir unseren Kunden neben dem eigentlichen Kernprodukt auch Dienstleistungen wie zum Beispiel das Warten der verkauften Maschinen oder Anlagen anbieten. Doch was ist überhaupt Service? Ist es zum Beispiel Service, wenn ein Frisör seinen Kunden die Haare schneidet? Christian Herlan betont:

„Nein, denn dann wäre jede Dienstleistung ein Serviceleistung, und ein Dienstleister, der seinen Job gut macht, würde seinen Kunden automatisch einen guten Service bieten. Dann wäre die gesamte Servicediskussion überflüssig.“

Nicht jede Dienstleistung ist also eine Serviceleistung. Ein Frisör, der seinen Kunden die Haare schneidet, erledigt zwar seinen Job. Er bietet seinen Kunden aber noch keinen Service – selbst wenn er die Haare gut schneidet. Dann kann man dem Frisör zwar attestieren, dass er sein Handwerk versteht. Serviceorientiert ist er deshalb aber noch lange nicht. Dies ist der Frisör laut Peter Schreiber selbst dann noch nicht, wenn er:

  • sich bei seinen Kunden vor dem Haareschneiden genau erkundigt, wie sie die Haare gerne geschnitten hätten,
  • ihnen vor dem Schneiden ein Frisiertuch umhängt und
  • ihnen zum Schluss die abgeschnittenen Haare mit einem Pinsel aus dem Nacken streicht.

Denn dies ist aus Sicht der Kunden ein Bestandteil der angebotenen Leistung. Also erwarten sie ein solches Verhalten ganz selbstverständlich.

Selbstverständlichkeiten sind kein Service

Obige Ausführungen mögen selbstverständlich erscheinen. Sie sind es aber nicht, betont die Vertriebstrainerin und -beraterin Ursula Widmann-Rapp aus Ollching bei München:

„Manche Verkäufer betrachten es bereits als Service, wenn ihr Haus Waren umtauscht, die Mängel aufweisen.“

Folglich werden diese Kunden wie Bittsteller behandelt. Dabei ist das Unternehmen per Gesetz zur Rücknahme verpflichtet. Ähnlich verhält es sich laut Widmann-Rapp bei vielen Betrieben:

„Die erachten sich oft schon als serviceorientiert, wenn sie nötige Nachbesserungsarbeiten ausführen. Dabei ist dies ihre Pflicht. Ähnlich ist dies, wenn Handwerker oder Monteure nach getaner Arbeit den verursachten Dreck wieder beseitigen. Auch dann ist dies aus Kundensicht kein Service. Denn der Kunde, erachtet dies als selbstverständlich.“

Von Service kann laut Widmann-Rapp erst gesprochen werden, wenn zum Beispiel ein Fachgeschäft seine Kunden auch beim Umtausch zuvorkommend behandelt und die gekaufte Ware selbst dann umtauscht, wenn die Umtauschfrist verstrichen und der Kunde den Kassenzettel verloren hat. Dann sagt der Kunde: „Die haben einen guten Service.“

Bezogen auf den Frisör bedeutet dies: Einen guten Service bietet er seinen Kunden in deren Augen erst, wenn er beispielsweise:

  • sie nach dem Betreten des Frisiersalons höflich begrüßt,
  • ihnen auch ohne Termin die Haare sofort schneidet oder sie zumindest darüber informiert, wie lange sie warten müssen,
  • ihnen für die Wartezeit einige Zeitschriften zur Lektüre bringt,
  • und, und, und.

Kunden erleben also nicht das Haareschneiden selbst als Service, sondern die Art, wie der Frisör den Dienstleistungsprozess gestaltet. Das heißt: Als Service erleben Kunden nur Leistungen, die über diejenigen hinausgehen, die sie ganz selbstverständlich erwarten.

Service-Erwartung variiert

Doch wann bietet ein Unternehmen einem Kunden mehr Leistung als erwartet? Peter Schreiber erläutert dies an einem Beispiel.

Beispiel: Service im Schnellrestaurant

Eine junge Mutter kommt nach dem Einkauf mit ihren drei Kindern in eine McDonald´s-Filiale. Sie geht zur Theke und bestellt mehrere Portionen Pommes, zwei Junior-Tüten, drei Cheeseburger und vier Getränke. Deutlich sieht man der Mutter beim Bezahlen an, dass sie überlegt: Wie soll ich die Einkaufstüten, meine Kinder und das Tablett gleichzeitig zu einem der Tische bringen? Doch Rettung naht. Eine McDonald´s-Mitarbeiterin bietet der Frau an: „Ich trage Ihnen das Tablett zum Tisch.“ Das ist für die junge Mutter ein guter Service. Warum? Kein Kunde erwartet in einem Fastfood-Restaurant, dass ihm ein Mitarbeiter das Essen an den Tisch trägt.

Anders wäre dies in einem normalen Restaurant. Dort würde die junge Frau es nicht als Service empfinden, wenn der Kellner ihr das Essen zum Tisch trägt. Dort wäre dieselbe Handlung für sie ein Bestandteil der offerierten Leistung. Das heißt: Was Kunden als guten Service empfinden, hängt davon ab, was sie als Kernprodukt/-leistung eines Unternehmens betrachten und welche Erwartungen sie an die Produkte und Leistungen haben.

Was folgt daraus für das Thema Serviceorientierung? Für Christian Herlan ist ein Unternehmen serviceorientiert, „wenn es die Erwartungen seiner Kunden nicht einmalig, sondern regelmäßig übertrifft“. Das setzt voraus, dass die Verantwortlichen zunächst genau analysieren: Wer sind unsere Kunden, und welche Erwartungen haben sie an uns und unsere Leistung? Denn erst dann können sie alle Abläufe und Prozesse so gestalten, dass sämtliche Erwartungen ihrer Kunden erfüllt werden – und zwar regelmäßig. Die Leistung darf nicht schwanken und nicht abhängig davon sein:

  • wann ein Kunde das Unternehmen kontaktiert und
  • von welchem Mitarbeiter er betreut wird.

Die Servicequalität muss sozusagen garantiert sein – selbst wenn sie in keinem Vertrag zugesichert wurde. Auch aus folgendem Grund: Kunden gewöhnen sich schnell an jeden Service. Er wird für sie selbstverständlich – also erwarten sie ihn. Deshalb sollten Unternehmen, mahnt Schreiber, regelmäßig überprüfen, ob sich die Service-Erwartungen ihrer Kunden verändert haben und gegebenenfalls ihre Abläufe und Prozesse optimieren.

Die Kernleistung muss stimmen

Bleibt die Frage: Ist ein Kunde automatisch zufrieden, wenn ein Unternehmen ihm einen guten Service bietet? „Nein“, antwortet Berater Herlan und erläutert dies an einem Beispiel.

Beispiel: Serviceorientierung beim Autokauf

Vor einem Jahr kaufte der Inhaber einer Druckerei beim Vertragshändler eines Herstellers von Luxuslimousinen einen Neuwagen. Vom Service des Unternehmens war er begeistert. Alles stimmte. Er durfte den Wagen lange Probe fahren; die Mitarbeiter des Vertragshändlers erklärten ihm ausführlich die Funktionen des Fahrzeugs. Der Händler war sogar bereit, einige Ausstattungsmerkmale ohne Aufpreis zu verändern. Die Begeisterung des Druckereiinhabers legte sich aber wenige Tage nach der Auslieferung des Fahrzeugs, als er feststellte, dass einige elektronische Bauteile zeitweise aussetzen. Also fuhr er erneut in die Niederlassung. Dort sagte der Verkaufsleiter, das Problem sei bis zum nächsten Morgen behoben. Ohne Zögern stellte er dem Unternehmer sogar ein Fahrzeug der nächst höheren Klasse als Ersatz zur Verfügung. Erneut war der Kunde entzückt. Weniger begeistert war er aber, als er einige Tage nach der Reparatur feststellte, dass die elektronischen Fensterheber nicht funktionierten. Der Kunde fuhr erneut in die Niederlassung; der Verkaufsleiter entschuldigte sich vielmals. Er stellte dem Unternehmer wiederum einen Ersatzwagen zur Verfügung. Doch nun war der Kunde von diesem Service nicht mehr begeistert; er war und blieb vielmehr genervt, weil sein Wagen schon wieder muckte. Mittlerweile fährt der Druckereibesitzer das Fahrzeug ein Jahr. Und trotz des guten Services, den die Niederlassung ihm bietet, wird er einen Wagen dieser Marke nicht mehr kaufen, weil er sich immer wieder fragt: Was passiert als nächstes?

Das Beispiel zeigt: Der beste Service nutzt wenig, wenn der Kunde mit der Kernleistung eines Unternehmens unzufrieden ist. Dann sagt er sich irgendwann: Die sollten sich lieber den Service-Schnickschnack sparen und dafür sorgen, dass ihre eigentliche Leistung stimmt.

Ähnlich sieht dies Vertriebsberaterin Ursula Widmann-Rapp. Nach ihrer Auffassung muss jedes Unternehmen kundenorientiert sein –sonst überlebt es auf Dauer nicht. Es muss sich also gezielt fragen: Was sind die zentralen Bedürfnisse unserer Kunden, die wir auf alle Fälle erfüllen müssen, damit unsere Kunden zufrieden sind? Wie serviceorientiert ein Unternehmen sein muss, hängt ihrer Ansicht nach hingegen primär davon ab, in welchem Marktsegment ein Unternehmen zu Hause ist. Zählt es zum Beispiel eher zu den Billig- oder den Premiumanbietern?

Kernfrage: Wo ist mein Markt? Wer sind meine Kunden?

Daraus folgt: Kundenorientierte Unternehmen müssen ihren Kunden nicht automatisch auch viel Service bieten. Im Gegenteil. Viele kundenorientierte Firmen zeichnen sich laut Peter Schreiber gerade dadurch aus, dass sie ihren Kunden bewusst wenig Service bieten, um deren zentrale Bedürfnisse besser befriedigen zu können. Als Beispiel nennt der Vertriebsberater den Discounter ALDI – „ein extrem kundenorientiertes Unternehmen“. Warum? Die Kette hat genau analysiert: Welche Erwartungen haben unsere Kunden? Dabei kamen die Verantwortlichen zum Ergebnis: Unsere Kunden erwarten von uns weniger Service als von einem Einzelhändler. Ihnen sind andere Dinge wichtig. Also reduzierte das Unternehmen gezielt den Dienstleistungsanteil an seiner Leistung, um seinen Kunden den gewünschten Hauptnutzen bieten zu können: Gute Ware zu einem möglichst günstigen Preis.

Deshalb kann man zwar sagen: ALDI ist nicht so serviceorientiert wie die meisten Einzelhändler. Weniger kundenorientiert ist das Unternehmen aber nicht. Warum? Das Unternehmen erfüllt die Erwartungen seiner Kunden. Deshalb beschwert sich auch kein ALDI-Kunde darüber, dass das Unternehmen ihm wenig Service bietet. Im Gegenteil. Das Unternehmen hat seine eigene Fangemeinde.

Viele Firmen machen sich diese Zusammenhänge nicht ausreichend bewusst, kritisiert Ursula Widmann-Rapp. Sie glauben vielfach: Je mehr Service wir unseren Kunden bieten, um so kundenorientierter sind wir. Die Folge: Sie versprechen ihren Kunden immer mehr Service und erzeugen so bei ihnen eine Erwartung, die sie nur schwer erfüllen können – und erzeugen so letztlich unzufriedene Kunden.

Viele Unternehmen begehen, laut Peter Schreiber zudem folgenden Denkfehler: Sie glauben, je mehr Service wir unseren Kunden bieten, um so attraktiver sind wir für sie. Sie vergessen dabei, dass jeder Service letztlich seinen Preis hat. Das heißt, in irgendeiner Form müssen die Kunden ihn bezahlen. Das zeigt sich zum Beispiel darin, dass die in Artikeln und Büchern für ihren guten Service gelobten Unternehmen stets im hochpreisigen Marktsegment zu Hause sind. Deshalb muss jedes Unternehmen aufgrund seiner Positionierung irgendwann entscheiden: Sollen uns unsere Kunden eher aufgrund unserer niedrigen Preise oder aufgrund unseres vorzüglichen Services loben? Beides zugleich geht leider nicht.

[Bild: Fotolia.com]

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