Turnaround von ProjektenAnzeichen für die drohende Krise

Viele Projekte scheitern, weil die Anzeichen für eine Krise nicht rechtzeitig erkannt werden. Eine Aufstellung der wichtigsten Indikatoren.

Projekte durchlaufen Krisen. Entweder sie sind zu teuer, dauern zu lange oder erreichen ihre Ziele nicht. Dabei sind beileibe nicht nur Großprojekte wie „Stuttgart 21“, der Bau der Elb-Philharmonie in Hamburg, Toll Collect, der Flughafen Berlin Brandenburg oder der „Dreamliner“ von Boeing gemeint. Unerheblich, ob es sich um große oder kleine, komplexe oder einfach strukturierte Projekte handelt: An irgendeinem Punkt gibt es Herausforderungen, denen man nicht mehr gewachsen ist – und das Projekt rutscht in eine Krise.

Einer Studie des US-amerikanischen Project Management Institutes (PMI) aus dem Jahr 2012 zufolge erreichen weltweit weniger als zwei Drittel aller Projekte ihre Ziele. 17 Prozent scheitern gänzlich. Die Gründe dafür hat die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) in einer Studie vom Frühjahr 2013 ermittelt:

  • Unklare Projektziele
  • Keine systematische Erkennung oder Berücksichtigung von Änderungen in der Aufgabenstellung
  • Mängel bei Machbarkeitsanalysen
  • Fehlende Kommunikation
  • Veränderung der Kundenwünsche

Die Krise rechtzeitig erkennen

Nur wer überhaupt erkennt, dass es eine Krise gibt, kann diese auch bewältigen. Das ist in Projekten oft gar nicht so leicht: Am Anfang läuft noch alles rund und die Projektmitarbeiter sind mit Elan bei der Sache. Gut aufeinander eingespielte Teams ergänzen sich in Kompetenz und Arbeitsweise. Die hinterlegten Prozesse funktionieren ebenso wie die eingesetzten Methoden. Auch die Qualität der Ergebnisse stimmt, Meilensteine werden eingehalten und in den Meetings herrscht eine konstruktive Atmosphäre. Die Stakeholder sind dort präsent.

Doch dann dauert es oft nicht lange, bis sich unmerklich Kleinigkeiten verändern: So kann es sein, dass nachträglich Fehler eines Teams festgestellt werden und das Team versucht, diese aus irgendwelchen Gründen zu vertuschen. Vielleicht kritisiert plötzlich auch ein Kunde die Ergebnisse, oder Stakeholder erscheinen nicht mehr zu den Meetings. Möglicherweise beschweren sich Projektmitarbeiter auch über zu viel Arbeit.

Jedes Anzeichen für sich genommen könnte tatsächlich ignoriert werden, denn das perfekte Projekt gibt es nicht. Doch irgendwann häufen sich diese Anzeichen, und weil Ergebnisse geliefert und Termine eingehalten werden müssen, wird einfach weitergemacht wie bisher. Zum innehalten und reflektieren, was da eigentlich schief läuft, ist keine Zeit.

Indikatoren für den Turnaround eines Projekts

Irgendwann erkennen die Projektbeteiligten: Vieles im Projekt hat sich verändert und läuft mehr schlecht als recht. Mehr noch: Das Projekt droht ernsthaft in eine Schieflage zu geraten und zu einem Turnaround-Kandidaten zu werden. Dafür gibt es bestimmte Anzeichen beziehungsweise Frühwarnindikatoren, die im Folgenden bewusst nicht unter den üblichen Disziplinen des Projektmanagements wie Scope, Zeit oder Qualität zusammengefasst werden, sondern unter anderen Oberbegriffen. Sie erschienen passender, weil sie den Blick auf das lenken, was in einem Projekt wirklich zählt – die Menschen.

Die einzelnen Bereiche lassen sich nicht eindeutig voneinander abgrenzen, das heißt es gibt durchaus Frühwarnindikatoren, die sich sowohl dem einen als auch dem anderen Bereich zuordnen lassen. Zudem erheben diese Frühwarnindikatoren keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie sollen Unternehmen lediglich Impulse für eine schärfere Wahrnehmung geben:

Kultur

  • Projektmitarbeiter wollen sich als Held beweisen und stecken sich und anderen deshalb überzogene, ehrgeizige Ziele, die definitiv nicht eingehalten werden können.
  • Projektmitarbeiter arbeiten nicht mehr sachbezogen, sondern die eigene Profilierung hat höchste Priorität.
  • Teamleiter ignorieren Hilfegesuche ihrer Mitarbeiter.
  • Ein realistisches Budget wurde geplant und genehmigt, dieses wird dann aber zusammengestrichen, weil „es ja auch einfacher gehen muss“.
  • Das Projekt startet schwach und lässt dann stark nach, sprich: die Motivation der Mitarbeiter lässt von Beginn an zu wünschen übrig und wird im Projektverlauf eher noch geringer.
  • Fehler werden vertuscht oder schön geredet; Notlügen gelten als das Mittel der Wahl.
  • Eine offene Fehlerdiskussionen im Projekt oder mit den Stakeholdern ist nicht mehr möglich.

Zielfokussierung

  • Scope-Diskussionen wiederholen sich.
  • Anforderungen werden häufig geändert.
  • Erweiterung der Ziele des Projekts, während der Endtermin unverändert bestehen bleibt.
  • Unkontrollierte Zunahme der Anzahl der am Projekt beteiligten Personen, zumindest aus Sicht eines Projektmitarbeiters.
  • Generelle Zunahme der Komplexität, weil zu viele Projekte gleichzeitig laufen; dadurch mehr Abhängigkeiten und Wechselwirkungen, die niemand mehr unter Kontrolle hat.
  • Zunehmende Aufgabe beziehungsweise zunehmendes Nichteinhalten von Strukturen und Methoden.
  • Ausfall von Meetings oder Teilnahme von weniger Mitarbeitern als bislang.

Konflikte

  • Abnahme der teaminternen Kommunikation oder der Kommunikation mit dem Projektumfeld beziehungsweise Nichteinhaltung von vereinbarten Kommunikationsregeln.
  • Zunahme von Konflikten zwischen Mitarbeitern, Stakeholdern, im gesamten Projektumfeld sowie zwischen Linie und Projekt.
  • Zunahme des „Flurfunks“, der immer mehr Zeit in Anspruch nimmt.

Druck

  • Zunahme des Drucks von außen auf das Projekt, etwa durch ungeduldige Stakeholder oder Kunden; alle am Projekt Beteiligten registrieren diese Angespanntheit von außen.
  • Abnahme des Vertrauens in das Projekt: Anzahl der sogenannten „DeepDives“ (detaillierte Darstellung und Hinterfragung von Sachverhalten) steigt, bis sich diese irgendwann zu „DeeperDives“ und schließlich zu „DeeperDive Review“ steigern.
  • Plötzliches Hinterfragen von Dingen; Mögliche Folgen: Reviews, Audits oder langatmige und endlose Gespräche mit den Stakeholdern.
  • Steigende Anzahl von Beschwerden, zum Beispiel über Liefereinheiten oder Kommunikation im Projekt.
  • Unangemessene und unnötige Eskalationen.
  • Projektmitarbeiter stehlen sich durch einfaches Informieren aus der Verantwortung („Melden macht frei!“).

Harte Fakten

  • Die Umsetzung hinkt dem Zeitplan hinterher.
  • Verbrauch von zu viel Budget ohne entsprechenden Ergebnisfortschritt.
  • Meilensteine werden nicht eingehalten.
  • Leicht zu messende Projektkennzahlen laufen aus dem Ruder (zum Beispiel Earned Value, Actual Cost, Planned Value).

Comittment

  • Änderung der Strategie ohne angemessenes Aufgreifen der Rückwirkungen auf das Projekt; Beispiel: Auswechslung des Managements.
  • Bestimmte Stakeholder wie etwa Sponsoren oder Dienstleister sind von der Sinnhaftigkeit des Projekts nicht mehr so überzeugt wie noch zu Beginn.
  • Stakeholder erscheinen nicht mehr zu den Meetings, und wenn, geben sie sich uninteressiert.
  • Stakeholder sind grundsätzlich nicht mehr präsent.
  • Abzug von Ressourcen aus dem Projekt und Budgetkürzungen.
  • Umgesetzte Aktivitäten dienen der eigenen Absicherung.

Mitarbeiter

  • Zunahme der Fluktuation aus dem Projekt und dadurch Instabilität des Umfelds.
  • Klagen über zu hohe Arbeitslast in Form von Überstunden oder Wochenendschichten.
  • Hoher oder niedriger Krankenstand, weil Kranke aus Angst, ihre Stelle zu verlieren, trotzdem arbeiten, sich die Zahl der Burnout-Fälle häuft und Projektmitarbeiter über längere Zeit krank sind.
  • Eingeplante Ressourcen stehen nicht zur Verfügung; Mitarbeiter arbeiten plötzlich lieber in anderen Projekten mit.
  • Projektmitarbeiter arbeiten nicht mehr in ihrer ursprünglichen Rolle; sie übernehmen ohne geordnete Neuplanung verstärkt Aufgaben, für die sie ursprünglich nicht vorgesehen waren.
  • Zunehmende Überbuchung von Schlüsselpersonen; alle Aktivitäten konzentrieren sich nur noch auf sie.

Erwartungen

  • Abnahme der Qualität der gelieferten Ergebnisse.
  • Geplante Lösungen funktionieren trotz guter Vorbereitung und Entwicklung nicht.
  • Immer häufiger werden Dinge an wichtigen Schnittstellen in unfertigem Zustand übergeben.
  • Kunde ist mit den Ergebnissen nicht zufrieden; egal, ob seine Ansprüche über die Zeit gewachsen sind oder ob die Lieferqualität tatsächlich schlechter geworden ist.
  • Informationen von Stakeholdern kommen im Team nicht mehr an; Mitarbeiter in einer Querschnittsrolle oder einem Teilprojekt fühlen sich nicht mehr ausreichend informiert.

Auf den gesunden Menschenverstand vertrauen

Wenn Unternehmen feststellen, dass bestimmte Frühwarnindikatoren auf sie zutreffen, stellt sich die Frage nach der richtigen Reaktion. Sie könnten versuchen, diese Dinge messbar zu machen. Ein Vorgang, der etwa für Projektmanager zum täglichen Handwerkszeug gehört. Oder sie könnten auf Diagramme oder Charts zurückzugreifen, mit denen sich diese Frühwarnindikatoren abbilden lassen. Besser ist es aber, auf den gesunden Menschenverstand und die eigene Erfahrung zu vertrauen. Daraus lässt sich ableiten, wann ein Projekt möglicherweise in eine Schieflage gerät beziehungsweise welche Indikatoren signalisieren, dass es an der Zeit ist, bewusst zu reflektieren und zu handeln.

Einen guten oder schlechten Weg gibt es hier nicht. Die Erfahrung zeigt: Unternehmen sollten beide Wege nutzen, dabei systematisch und strukturiert vorgehen, aber niemals den gesunden Menschenverstand außen vor lassen. Die Entscheidung hängt vom Projekt selbst ab, von den Personen, die involviert sind, und vom Projektumfeld. Für eine solche Situation gibt es kein Allheilmittel und keinen Königsweg. Übung und Erfahrung sind außerdem entscheidend.

Wichtig: Unternehmen müssen sich für die erwähnten Frühwarnindikatoren sensibilisieren. Sie müssen diese konsequent und kontinuierlich reflektieren, über welche Methodik oder welchen Ansatz auch immer, offen und sensibel für derartige Veränderungen sein und ihnen frühzeitig entgegenwirken.

Dazu im Management-Handbuch

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