Turnaround von ProjektenKritische Phase meistern und Projekt stabilisieren

Dass sich ein Projekt bereits in einer kritischen Phase befindet, lässt sich nicht auf den ersten Blick erkennen, denn das Projekt läuft zunächst wie gehabt weiter. Wer aber genauer hinschaut, entdeckt etliche Faktoren, die zeigen, dass aus einem ganz normalen Projekt ein Turnaround-Projekt geworden ist:

• Die Projektmitarbeiter agieren eher unkoordiniert und hektisch, verfallen in Aktionismus.
• Die Zahl der Meetings nimmt zu.
• Es gibt ständig Richtungsänderungen zu Inhalten, Aufgaben oder Vorgehensweisen.
• Grundsätzlich fehlt es an Zeit und Budget.
• Ergebnisse werden zu spät oder gar nicht geliefert.
• Die Motivation der Teammitglieder sinkt.
• Der Einfluss von außen, etwa durch Auftraggeber, nimmt zu.
• Der Scope des Projekts wird in Frage gestellt.

An dieser Stelle kann sich keiner der Beteiligten mehr der Erkenntnis verschließen, dass ein Turnaround nun zwingend erforderlich ist. Jetzt sind Sofortmaßnahmen wichtig, um Symptome zu behandeln sowie ausgiebige Analysen, um den Ursachen auf den Grund zu gehen und diese korrigieren zu können. Greifen diese Analysen und Maßnahmen, tritt das Projekt in seine nächste Phase: die Stabilisierung. Ziel ist es, das Projekt so auszurichten und auszugestalten, dass eine nachhaltige Grundlage für einen erfolgreichen Projektverlauf bis zum Projektabschluss geschaffen wird.

Das Projekt unterliegt in dieser dritten Phase weiterhin starken Veränderungen, die der Stabilisierung dienen. Wesentliche Rahmenbedingungen werden adjustiert oder neu geschaffen. Trotz bestehender hoher Anspannung arbeiten die Mitarbeiter und das Umfeld motiviert und zielorientiert am und im Projekt. Team, Ergebnisse und Projektkernprozesse sind definiert. Die Identifikation mit dem Projekt nimmt langsam wieder zu und es herrscht eine gewisse Aufbruchsstimmung. Vertrauen wird neu aufgebaut, weil es an dieser Stelle meist wieder größere Erfolgserlebnisse gibt.

Besonders in Projekten, die sich in einem Turnaroundprozess befinden, sollten die Projektmitarbeiter in den Fokus gerückt werden, denn gerade am Anfang geht es sehr emotional zu. Alle Beteiligten sind aufgewühlt und die Nerven liegen blank. Deshalb erlauben es die in dieser Phase geeigneten Methoden – gerade in der Analyse und der Entwicklung von Sofortmaßnahmen – hinter die sonst wohlgepflegte Projektfassade zu schauen. Sie erlauben es herauszufinden, was die einzelnen Beteiligten an- und umtreibt und demzufolge auch, worin die Ursache für das drohende Scheitern des Projekts liegt. Dafür eignen sich besonders klassische Projektmanagement-Methoden wie die Stakeholder-Analyse, die Projektumfeldanalyse und ein Projekt-Assessment, aber auch die Empathy Map, Best Fit und spezielle Fragetechniken.

In der Phase der Stabilisierung ist besonders eine Nutzwertanalyse wichtig, aber auch ein Werkzeug-Set für ein auf das Wesentliche reduzierte Projektmanagement – unter anderem mit Projekt- beziehungsweise Phasenplan, Liefereinheiten und Ergebnistypen, Statusbericht inklusive Entscheidungen, „Change Request“, Risikoregister, ein „Offsite“ oder eine Taskforce. Bei letzterer handelt es sich um eine Struktur, die bestimmte Arbeitspakete zielgerichtet angeht und kurzfristig erarbeitet.

Die Projektumfeldanalyse gehört zu den klassischen Projektmanagement-Methoden. Durch sie gewinnen Unternehmen schnell ein Bild davon, wer zwar am Projekt beteiligt, aber zu wenig beziehungsweise nicht konstruktiv eingebunden ist. So können sie entsprechende Maßnahmen zugunsten des Projekts entwickeln. Der Projektumfeldanalyse liegt die Annahme zugrunde, dass ein Projekt ein soziales System ist, in dem sich sämtliche Beteiligte unterschiedlich nah stehen oder voneinander entfernt sind.

Um die Projektumfeldanalyse anzuwenden, müssen zunächst die Stakeholder identifiziert werden, die für das Projekt beziehungsweise eine bestimmte Betrachtung des Projekts relevant sind. Die Vorgehensweise: Auf einem Flipchart-Bogen wird das Projekt in die Mitte gesetzt und eingekreist. Nun werden die relevanten Stakeholder beziehungsweise Stakeholder-Gruppen nach ihrer jeweiligen Nähe zum Projekt entsprechend positioniert. Je nachdem, wie wichtig und bedeutsam ein Stakeholder für das Projekt ist, wird er in einen kleinen oder großen Kreis gesetzt. In einem dritten Schritt werden die jeweiligen Stakeholder durch Linien, die für die Intensität der Kommunikation stehen, mit dem Projekt verbunden.

Eine dreifache Linie bedeutet eine starke Kommunikation, eine gestrichelte Linie eine sehr schwache oder gar keine Kommunikation. Anschließend können diese Linien noch mit einem Symbol für die Art der Kommunikation versehen werden: Ist sie gleichgültig oder gar konfliktträchtig, symbolisieren das je nach Ausprägung ein bis drei Blitze. Ist sie herzlich und vertrauensvoll, markieren das entsprechende Herzen. Eine kleine geschwungene Linie (Tilde) symbolisiert einen eher neutralen Zustand der Kommunikation.

Aus dem Abstand zwischen den Stakeholder-Gruppen und dem Projekt können Unternehmen also die Intensität der Kommunikation zwischen Stakeholder und Projekt entnehmen sowie ablesen, wie die Stakeholder dem Projekt gegenüberstehen beziehungsweise wie sie es unterstützen. Daraus können sie beispielsweise ableiten, mit wem, wann, wie oft, zu welchen Themen und über welche Medien kommuniziert werden muss mit dem Ziel, alle Stakeholder aus dem Projektumfeld gut einzubinden und sich deren Unterstützung zu sichern. Nicht umsonst bestehen 90 Prozent der Aufgaben eines Projektleiters aus Kommunikation.

Die Projektumfeldanalyse wird oft falsch angewandt, denn die Schlüsse daraus werden nicht konsequent gezogen und umgesetzt. Damit diese Methode aber ihre volle Wirkung entfalten kann, müssen die aus ihr abgeleiteten Maßnahmen auch konsequent umgesetzt werden. Erst dann stellt sich die nachhaltige Wirkung ein, die nicht nur für Turnaround- oder Krisensituationen so wichtig ist.

Für die verantwortlichen Projektmanager ist es in der Anfangsphase von Turnaround-Projekten wichtig zu erkennen, was die einzelnen Beteiligten antreibt und motiviert und worin ihr Handeln begründet liegt. Sich in die Lage der jeweiligen Personen oder Stakeholder-Gruppen zu versetzen, kann mit der Empathy Map schnell und mit nur wenigen Hilfsmitteln realisiert werden. Was Unternehmen dafür brauchen sind ein großer Flipchart-Bogen und haftende Notizzettel. In die Mitte des Flipchart-Bogens wird ein stilisierter Kopf gemalt, der nach rechts blickt. Um ihn herum werden zunächst fünf Felder markiert, die für Sehen, Denken, Hören, Fühlen und Sagen stehen. Hier wird jeweils beschrieben, was die Person, deren Handlungsmotivation ergründt werden soll, mit ihren einzelnen Sinnen wahrnimmt.

Neben den Sinnesfeldern gibt es noch zwei weitere für die Ängste und Bedürfnisse dieser Personen. Sie zu verstehen ist sehr wichtig. Die Empathy Map dient dazu, Diskrepanzen bei den fokussierten Personen zu erfassen, zu hinterfragen und zu verstehen. Beispiel: Was sagen diese Personen anders als sie in Wahrheit denken oder fühlen? Sicher: Wenn ein Projektmanager neu in ein Projekt einsteigt und vielleicht ein erstes Gespräch mit dem Projektleiter führt, wird er im Wesentlichen nur das zu hören bekommen, was dieser tatsächlich sagt – über seine Gedanken jedoch wenig bis nichts erfahren. Wenn er für dieses Gespräch aber alles wissen will, um die Empathy Map ausfüllen zu können, kann er ganz andere Fragen stellen und so gezielt herausfinden, was der Projektleiter tatsächlich denkt und fühlt.

Hinzu kommt: Er wird nicht nur Gespräche mit dem Projektleiter selbst führen, sondern auch mit seinem Umfeld – das Bild seiner Wahrnehmungen wird sich so schärfen. Was aber macht die Informationen aus der Empathy Map so relevant für die Einschätzung, ob man es hier mit einem Projekt im Turnaround zu tun hat oder nicht? Besonders in der Anfangsphase eines solchen Projekts geht es sehr emotional zu. Für eine außenstehende Person ist es deshalb leichter möglich, hinter die sonst wohlgepflegte Fassade zu schauen und herauszufinden, was die einzelnen Beteiligten an- und umtreibt und auf Basis dieser Informationen das Projekt zu analysieren.

In einer Turnaround- oder Krisensituation kommt es häufig vor, dass unterschiedliche Optionen in Erwägung gezogen, ausgearbeitet und entschieden werden müssen. Neben der Ausarbeitung der Optionen mit den verbundenen Zeit- und Kostenaspekten, deren Vorteilen und Nachteilen sowie der Betrachtung der Risiken gilt es, diese anhand von kritischen Erfolgsfaktoren gegeneinander abzuwägen. Anhand dieser werden die einzelnen Optionen bewertet. Diesen Faktoren wird jeweils eine Gewichtung zugewiesen; das kann ein einfaches Punktesystem von eins bis zehn sein oder eine Einstufung in „schlecht“, „mittel“ oder „gut“. Ebenso kann es mandatorische Kriterien geben, die zwingend eine bestimmte Bewertung erreichen müssen.

Um nun die Optionen zu bewerten, muss für jede Option auch jedes Kriterium bewertet werden. Dies kann entweder anhand von Fakten geschehen oder auf Basis subjektiver Einschätzungen. Die jeweilige Bewertung wird dann mit der Gewichtung multipliziert. Daraus ergibt sich eine Summe je Option und Bewertungskriterium. Die einzelnen Summen werden nun zu einer Gesamtsumme addiert. Das Ergebnis darf die Summe der Gewichtungen der Kriterien nicht überschreiten.

Die einzelnen Summen je Option können dann miteinander verglichen werden und ergeben somit eine Rangfolge, die zur Entscheidungsfindung herangezogen werden kann. Um eine Option als die beste in Betracht zu ziehen, sollte diese mindestens mit einem Abstand von 20 Prozent der Gesamtpunkte vor der nächsten Option liegen.

In Turnaround- oder Krisensituationen braucht es Wissen und Verständnis dafür, was im Projektumfeld geschieht, welche Interessenlagen die Menschen im Projekt und damit die Stakeholder- und Zielgruppen haben. So können die richtigen Maßnahmen abgeleitet werden, um sie wieder ins „Projektboot“ zu holen. Wenn das nicht gelingt, wird das Projekt endgültig scheitern. Wer es aber schafft, sämtliche relevante Zielgruppen im Zuge des Turnarounds einzubinden, hat die besten Voraussetzungen, das Projekt erfolgreich zu drehen.