Turnaround von ProjektenWenn die Erfolge wiederkehren

70 Prozent aller Projekte liefern ihre Ergebnisse nicht rechtzeitig zu den geplanten Kosten oder zur vereinbarten Qualität. Sie sind Turnaround-Projekte, die ganz eigenen Regeln folgen und besondere Vorgehensweisen erfordern. Nachdem die Phasen des Erkennens der kritischen Situation, der Analyse und der Sofortmaßnahmen überstanden ist, zeichnet sich die Phase der Transformation im Wesentlichen durch folgende Punkte aus:

• Die angespannte Situation hat sich beruhigt.
• Die Maßnahmen greifen und das Projekt nimmt wieder an Fahrt auf.
• Ruhe und Routine kehren ein und es herrscht Aufbruchstimmung.
• Es herrscht eine gewisse Ziel- und Ergebnisorientierung vor und es werden erste Erfolge verzeichnet.
• Die Projektbeteiligten können wieder geordnet und zielorientiert arbeiten; sie handeln eigenverantwortlich und ergebnisorientiert; durch Erfolgserlebnisse steigt ihre Motivation weiter an.

In dieser Phase festigt sich die gewählte Vorgehensweise. Es werden lediglich Nachjustierungen vorgenommen, sofern nötig. Wichtig ist eine Systematik, durch die Abläufe effizient organisiert bleiben und weitere Verbesserungen erfolgen können. Daher bietet es sich an, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) zu etablieren und Kulturänderungen anzustoßen. Information und Kommunikation spielen hierbei eine große Rolle. Und: Ein Frühwarnsystem sollte schon jetzt wieder greifen, entsprechendes Controlling ist angezeigt. Ziele dieser Phase:

• Entwicklung einer nachhaltigen Problemlösung
• Verwendung geeigneter Standardmethoden durch das Team und Einhaltung des Fokus'
• Funktionieren von Meilensteinen und Prozessen
• Eigenverantwortliches Arbeiten aller Beteiligten am Projektergebnis
• Kurze Entscheidungs- und Kommunikationswege
• Realistisches Reporting

Die Frage, was wirklich wichtig ist in einem Projekt, ist nicht nur gleich zu Beginn relevant, sondern auch gegen Ende. Dies gilt besonders für ein Projekt, das sich im Turnaround befindet. Hier geht es darum, eine echte Kulturänderung zu etablieren und auf die Frühwarnindikatoren zu achten. Der Kommunikation innerhalb des Projekts und auch der mit den Stakeholdern kommt deshalb ein hoher Stellenwert zu. Damit Kommunikation gelingt – und sich in der Folge auch gemeinsame Vorgehensweisen und akzeptierte Kompromisse etablieren lassen – sind vor allem die Maßnahmen wichtig, die das Vertrauen in das Projekt weiter stärken.

Dieses Vertrauen entsteht, indem kontinuierlich alle kleinen und großen Ergebnisse und Erfolge des Projekts und des Teams kommuniziert werden, aber auch Schwierigkeiten und Herausforderungen. Diese dürfen keinesfalls vertuscht werden. Offenheit und Ehrlichkeit des Projektleiters gegenüber sich selbst, dem Team und allen Beteiligten im Umfeld des Projekts ist hier von entscheidender Bedeutung.

Denn: Die Sensibilität des Umfelds ist in dieser Phase noch sehr groß. Das Projekt hat zwar erste Erfolge zu verzeichnen und der Turnaround scheint auf einem guten Weg. Bleibt Kommunikation jedoch aus oder erfolgt sie zu zurückhaltend, wird dies als beunruhigendes Zeichen gewertet und möglicherweise so verstanden, dass weitere Schieflagen und Problemfelder verdeckt werden sollen. Weitere wichtige Punkte für eine erfolgreiche Kommunikation:

Kommunikation planen

Kommunikation muss aktiv umgesetzt und die entsprechenden Voraussetzungen bereits in der Planung (Zeit, Budget, Ergebnistypen) geschaffen werden.

Systematik etablieren

Kommunikation ist kein Selbstläufer. Nur durch entsprechende Rahmenbedingungen im Bereich der Methodik (zum Beispiel Kommunikationsplan, Stakeholder-Analyse) aber auch einer konstruktiven Geisteshaltung (offen, authentisch, direkt und ernst gemeint) trägt sie zur Kulturänderung bei.

Zwischenmenschlich kommunizieren

Trotz Zeitknappheit sollte die direkte persönliche Kommunikation, insbesondere zu den für das Projekt und den Projekterfolg wichtigen Personen sowie zu denen, die im Rahmen der Frühwarnindikatoren relevant sind, gepflegt werden. In persönlichen Interviews mit Schlüsselpersonen und Verantwortungsträgern wird auch deutlich, inwieweit deren Wahrnehmung und Offenheit sich durch die Turnaround-Situation beziehungsweise Projektkrise schon gesteigert haben. Denn nur auf der Basis einer gesteigerten Wahrnehmung und Offenheit lässt sich ein grundlegender Kulturwandel initiieren. Erfolgt dies nicht, läuft das Projekt weiter wie zuvor: mit der Geisteshaltung, die mit verantwortlich ist für die Turnaround-Situation.

Rolle fürs Projektmarketing

Aktiv geplante, gesteuerte und durchgeführte Kommunikation kann das Projektmarketing konstruktiv beeinflussen. Gerade in großen Projekten oder in solchen, die aufgrund ihrer Natur ohnehin in der Öffentlichkeit stehen wie etwa staatliche Bauprojekte, ist das Projektmarketing ein wichtiges Instrument zur Steuerung der Akzeptanz und Motivation.

Projekte müssen außerdem eine gewisse Führungsbalance halten: Ordnung, Erkenntnis und Miteinander sollten sich in einem ausgewogenen Gleichgewicht befinden. Diese Führungsbalance ist während der ersten drei Phasen eines Projekts im Turnaround schwierig zu erreichen, da es sich dann in einem Umbruch findet. Jetzt gilt es, diese Balance wieder herzustellen.

Innerhalb eines Projekts wird Ordnung durch Struktur, durch Prozesse, durch Routinen und Verfahrensweisen repräsentiert, die den Ablauf des Projekts bestimmen. Beispiel: ein wöchentlicher Jour Fixe zu Monitoring und Controlling, immer zum gleichen Zeitpunkt am gleichen Ort mit den gleichen Werkzeugen. Ein geordneter Change-Request- und Risk-Management-Prozess gehören ebenso dazu wie das monatliche „Steering Board“ oder die Arbeitszeitnachweise der Mitarbeiter. Diese Strukturen stellen einen geordneten Ablauf des Projekts sicher und sorgen dafür, dass ein Projekt effizient arbeitet und handlungsfähig bleibt. Als Teil der Führungsbalance sind aber auch gemeinsame Erkenntnisse und Erlebnisse wichtig:

• Erreichen eines ehemals gefährdeten Meilensteins
• Erarbeiten von Möglichkeiten und Herangehensweisen und Erkennen ihrer Auswirkungen auf Projektbeteiligte
• Austausch mit dem Steuerungsgremium
• Vorstellen eigener Arbeitsergebnisse und Gewinnen neuer Erkenntnisse
• Gemeinsame Erarbeitung und Diskussion einer Systemarchitektur

Menschen brauchen nicht nur Anerkennung, Wertschätzung und die Bestätigung, dass sie einen guten Beitrag zu etwas leisten. Sie brauchen auch das Gefühl, sich weiterzuentwickeln und einem gemeinsamen Ziel beziehungsweise Erfolg ein Stück näher zu kommen. Auch Misserfolge und Scheitern können zu wichtigen Erkenntnissen führen – vorausgesetzt, es werden die richtigen Schlüsse daraus gezogen und entsprechend gehandelt. Wichtig ist es also, ein (Projekt-)Umfeld zu schaffen, in dem Erkenntnisse generiert und reflektiert und daraus Handlungen erzeugt werden, die wiederum zu neuen Erkenntnissen führen. Dafür bieten sich etwa regelmäßige Lessons-Learned-Workshops an.

Für das Etablieren einer Führungsbalance gehört auch das Miteinander. Menschen wollen zusammenarbeiten und zusammen Dinge erleben und erkennen. Die Intensität, in der sie dieses Bedürfnis haben oder nicht, ist allerdings individuell. Das Medium, wie etwa eine Videokonferenz, spielt eher eine untergeordnete Rolle, auch wenn es eine geeignete oder zumindest unterstützende Variante ist, um das Miteinander zu fördern. Zumal, wenn die Projektorganisationen über verschiedene Standorte in verschiedenen Ländern und Zeitzonen verteilt sind. Unternehmen sollten also einen Rahmen beziehungsweise Formate schaffen, die das Miteinander und eine Vertrauenskultur im Projekt fördern: Workshops, Kick-offs, gemeinsame Status-Meetings, Arbeitsgruppen, User Groups oder gemeinsame Feste. Immer dann, wenn ein Meilenstein erreicht oder ein wichtiges Projektergebnis erarbeitet wurde. In einem Projekt darf das Miteinander nie zu kurz kommen!

Führungsbalance kann es nur geben, wenn sich die drei genannten Komponenten in einem ausgewogenen Verhältnis befinden. Die Balance ist genauso entscheidend wie deren Existenz an sich. Unternehmen sollten das dafür erforderliche Umfeld schaffen. Sobald sich Menschen als Teil des Ganzen fühlen, werden sie die Leistungen bringen und zu den Arbeitsergebnissen beitragen, die das Projekt von ihnen erwartet.

Information und Kommunikation spielen in Projekten mit Turnaround-Charakter eine große Rolle. Nur darüber lassen sich kontinuierliche Verbesserungsprozesse und Kulturänderungen anstoßen und dauerhaft etablieren. Ebenso wichtig es aber, als Projektleiter dafür zu sorgen, dass die im Projekt arbeitenden Personen ein ausgewogenes Umfeld vorfinden, dem sie sich zugehörig fühlen und das sie motiviert und unterstützt.