ÜbertragbarIst die Work-Life-Balance nur etwas für die Großen?

Daimler Chrysler und Siemens balancieren nach eigenen Angaben die Lebensbereiche Beruf und Familie in vielen Bereichen aus. Sie propagieren die Methoden der Work-Life-Balance für alle Unternehmen. Das mittlere Management kann davon besonders profitieren.

Work-Life-Balance bedeutet:
Jeden Tag die Kontrolle über seine Arbeitsgestaltung zu bestizen. Diese wird erreicht, wenn das persönliche Recht auf ein erfülltes Leben außerhalb der bezahlten Arbeit als selbstverständlich akzeptiert und respektiert wird; für den gegenseitigen Gewinn des Individuums, der Wirtschaft und der Gesellschaft.

Die Berlinpolis e.V. stellt in einer Arbeit zur Work-Life Balance fest, dass die Grenzen zwischen den wlten Berufs- und Privatleben in den letzten Jahrzehnten stark verschwommen sind. Die Dokumentation unter der Leitung von Dr. Rita Süßmuth unterstützten Daimler Chrysler und PricewaterhouseCoopers.

Statt einer Lösung gibt es heute unzählige Kombinationsmöglichkeiten, um das Zeitbudget auf die konkurrierenden Pole Arbeit und Leben aufzuteilen. Langsam setzt sich die Erkenntnis durch, dass die privaten Lebensverhältnisse des Mitarbeiters im Interesse des Unternehemns stärker berücksichtigt werden müssen. Je nach Lebensumfeld sollten für jeden Mitarbeiter die passenden Maßnahmen angeboten werden. Davon profitieren vor allem

  • Frauen,
  • Familienväter und -mütter,
  • ältere Mitarbeiter und
  • Stressgeplagte.

Mittleres Management mit erhöhtem Balance-Bedarf

Ältere und stressgeplagte Mitarbeiter trifft man besonders häufig im mittleren Management an. Dort arbeiten erfahrene Mitarbeiter in einem anspruchsvollen Umfeld zwischen Top-Management und Mitarbeiterbasis. (Lesen Sie mehr dazu in unserem Dossier: Strategien umsetzen: Das mittlere Management als Bindeglied)

Auch Frauen und Mitarbeiter mit Kindern sind im mittleren Management wesentlich häufiger anzutreffen als zum Beispiel im Top-Management. Sie haben ein größeres Bedürfnis ihren Arbeitsalltag mit einer ausgleichenden Freizeitgestaltung in Einklang zu bringen und sind bereit, ihre Karriere einem ausgeglichenen Leben unterzuordnen.

Die These, dass Work-Life-Balance einen Konkurrenzvorteil für Unternehemen darstellt, untermauerte schon das Forschungsprojekt der Gemeinnützigen Hertie-Stiftung (1995 - 1998): "Familienbewußte Personalpolitik als Teil der Unternehmenspolitik" vom deutschen Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie. Sie nennt die wesentlichen wirtschaftlichen Vorteile:

  • verbesserte Motivation,
  • höhere Leistungs- und Einsatzbereitschaft, das heißt auch höhere Produktivität,
  • weniger durch Burnout und Stress bedingte Krankschreibungen,
  • Senkung der kostenintensiven Fluktuations- und Krankheitsquote,
  • Verbesserung des Personal-Marketings,
  • Pflege und Verbesserung des Unternehmens-Images,
  • Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit.

Work-Life-Balance bei Daimler-Chrysler und Siemens

Seit Beginn der 80er Jahre entwickelt Daimler Chrysler personalpolitische Konzepte zur Work-Life-Balance. 1998 formulierte der Automobilkonzern eine globale "Erklärung zur Vielfalt und Chancengleichheit", die seit dem Jahr 2000 in der Global Human Resources Strategy verankert ist. Die Einbettung von Work-Life-Balance Maßnahmen in eine geschlossene Unternehmensstrategie bewirkt wesentlich mehr als einzelne Maßnahmen. Damiler Chrysler erhält ein Image als attraktiver Arbeitgeber und zieht hochqualifizierte Arbeitskräfte an. Siemens hat ein Konzept implementiert, das dem personalpolitischen Gesamtkonzept von Daimler Chrysler in Deutschland, zur "Förderung von Chancengleichheit", sehr ähnelt. In den Konzepten tauchen fünf Handlungsfelder auf:

  1. Vereinbarkeit von Beruf und Familie (Elternzeit);
  2. Förderung von Frauen;
  3. Beschäftigung von Schwerbehinderten sowie Mitarbeitern mit Einsatzeinschränkungen;
  4. Diversity: Umgang mit der Vielfalt der Mitarbeiter und Maßnahmen zur Chancengleichheit (Herkunft, Religion, Alter und Geschlecht);
  5. Angebot von unterschiedlichen Arbeitszeitformen (Teilzeit, Telearbeit);

Sowohl bei Daimler Chrysler, als auch bei Siemens findet man ähnliche Wege der Umsetzung. Im Folgenden die Details der Bildungs- und Zeitregelungen bei Daimler Chrysler:
(Lesen Sie dazu auch die Studie: "Arbeitszeitkonten: Grund für mehr Arbeit")

  • Gleitzeitregelungen im Angestelltenbereich (zunehmend auch im gewerblichen Bereich) und Schicht- und Freischichtregelungen im gewerblichen Bereich;
  • Teilzeitmodelle mit übergesetzlichen Flexibilitätsoptionen und Möglichkeiten, wie Blockteilzeit, Arbeit auf Abruf, reduzierte Tages-, Monats- und Jahresarbeitszeit, job sharing;
  • alternierende Telearbeit;
  • Sabbaticals: Auszeit von 3 bis 12 Monaten, die hauptsächlich für Fort- und Weiterbildung genutzt wird;
  • Erhalt und Anpassun der beruflichen Qualifikation der Mitarbeiter durch Schulungsmaßnahmen;
  • Langzeitkonten auf Vereinbarung zwischen Arbeits- und Führungskraft, für einen vorgezogenen Ruhestand oder längere Freiphasen;
  • Altersteilzeit ab 55 Jahren mit Zustimmung des Unternehmens, für einen frühzeitigen Übergang in den Ruhestand;
  • unbezahlter Pflegeurlaub bis zu einem Jahr; reicht das Jahr nicht, kann das Arbeitsverhältnis mit Recht auf Wiedereinstellung beendet werden (Pflegepause);
  • befritste Eltern- / Familienzeit: Pro Jahr werden mindestens 100 Stunden Urlaubs- oder Krankheitsvertretungen bzw. Projekteinsätze geleistet, um Qualifikation und Kontakt zum Untenehmen zu erhalten. Zusätzlich besuchen die Teilnehemer Seminare, Workshops, Fördersgespräche und erhalten schon bei Beginn der Familienzeit eine Rückkehrplanung.

Siemens: Case Studies aus dem mittleren Management

"Dauerhafte Motivation und Leistungsbereitschaft unserer Mitarbeiter sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren für unser Unternehmen. Deshalb setzen wir alles daran, dass unsere Beschäftigten mit Engagement und Freude an unserem Erfolg mitarbeiten. [...] Je effizienter und produktiver unsere Mitarbeiter arbeiten, desto flexibler können sie ihren Tagesablauf gestalten."

So steht es auf der Siemens Webseite geschrieben. Dort äußern sich in Interviews Mitarbeiter zu ihren praktischen Erfahungen im Unternehmen.

Dr. Christoph Kürn arbeitet seit 15 Jahren in verschiedenen Funktionen der Personalarbeit bei Siemens und ist heute Verantwortlicher für die Weiterentwicklung und den Betrieb der Jobbörsen im Intra- und Internet. Seit einem halben Jahr arbeitet er in terminlicher Abstimmung mit seiner Frau teilweise von zu Hause aus:

" 'Karriere um jeden Preis' bestimmt nicht mein Arbeiten. [...] Ich arbeite 'bewusst' - das heißt, [...] ich begrenze die Arbeitszeit auf ein noch vertretbares Maß. Das ist manchmal gar nicht so einfach! Wenn es geht arbeite ich zu Hause. Da bin ich weitgehend ungestört (ich habe das mit den Kindern so vereinbart!) und kann somit effektiver arbeiten und spare zusätzlich unnötige Wegezeiten. [...] Die erhöhte Flexibilität bringt die Gefahr mit sich, dass man im Grunde rund um die Uhr, auch an Wochenenden etc. arbeiten kann! Da ist es schon wichtig, dass man die richtige Balance zwischen Arbeit und Privatleben findet."

Cornelia Redding hat keine Kinder. Sie arbeitet seit 20 Jahren als Mangerin im IT-Geschäft bie Siemens. Frauen haben nach ihrer Ansicht ähnliche Chancen wie Männer, wenn sie sich mehr zutrauten und über ihre Erfolge sprächen:

" [...] es ist meines Erachtens mittlerweile normal, dass Frauen nahezu überall gleichberechtigt vertreten sind, ausgenommen in stark technisch geprägten Bereichen und im oberen Management [...] Mit Kind ist es sicherlich, aufgrund der Doppelbelastung, immer noch schwieriger und anstrengender, Karriere zu machen. Man muss in Familie und Karriere Kompromisse eingehen. Die Möglichkeit sie zu vereinbaren, sind aber besser als [...]vor 10 Jahren. Mir ist Karriere wichtig, aber sie sollte nicht auf Kosten [...], der Menschen gehen, die mir wichtig sind, wie Famililie, enge Freunde und wesentliche Geschäftspartner."

Hürden bei der Umsetzung

Viele Personalverantwortliche sehen in dem komplexen Thema Work-Life-Balance keinen konkreten Ansatzpunkt, da keine allgemein anerkannte Definition existiert. Viele Schwierigkeiten müssen gelöst werden:

  • Die vorwiegend weichen Faktoren der Work-Life-Balance schaffen Unklarheiten: Wie definiere, erfasse und fördere ich weiche Faktoren? Wie lassen sich Erfolgsmessungen garantieren?
  • Es werden zu hohe Investitionen erwartet.
  • Die Firmenleitung steht nicht geschlossen hinter einer Vision oder Gesamtstrategie.
  • Das mittlere Management wird nicht enbezogen und sieht so keinen Nutzen für sich.
  • Es verden einseitge Anforderungen / Ansprüche gestellt, anstatt den Gewinn für beide Seiten herauszustellen.
  • Es fehlt eine klare Aufgabenteilung für Konzeption und Umsetzung des Projekts.
  • Das Projekt wird zu spät und oberflächlich kommuniziert.

Insbesondere ergeben sich konkrete Probleme für kleine Firmen. Bei einer zwei-Mitarbeiter-starken Abteilung kann man selten länger auf eine ganze Arbeitskraft verzichten, die eine Elternzeit oder ein Sabbatical einlegen will.

Andererseits lassen sich flexible Arbeitszeiten innerhalb einer kleinen Belegschaft viel einfacher abstimmen. Der Planungs- und Verwaltungsaufwand ist um ein Vielfaches kleiner. Es wird viel schneller deutlich, welche Maßnahmen sich bei welchem Mitarbeiter in höherer Produktivität niederschlagen, so dass der individuell gestaltete Arbeitsplan für jeden Mitarbeiter Wirklichkeit werden kann.

Checkliste - Zeitmanagement

http://www.geokey.de/partner/...

Quellen

http://www.organisator.ch/...

http://w4.siemens.de/de/...

http://www.berlinpolis.de/Formate/...

http://www.employersforwork-lifebalance.org.uk/...

Links

http://www.iat-info.de/

http://www.worklifebalance.com

http://www.uni-bamberg.de/ifb/...

http://www.employersforwork-lifebalance.org.uk

http://164.36.164.20/work-lifebalance

http://www.iim.uni-giessen.de/osinet/...

[TL | Bilder:PhotoCase.de]

Dazu im Management-Handbuch

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