VertriebWie Verkäufer den Umsatz steigern

Die verkaufte Menge können Verkäufer steigern, indem sie das Potenzial bestehender Kunden besser ausschöpfen. Fragt man Verkäufer, ob sie das Potenzial eines Kunden ausschöpfen, antworten sie meist „soweit möglich“.

Fragt man weiter „Und wie groß ist das Potenzial des Kunden?“, antworten sie in der Regel: Genau könnten sie das nicht sagen. Je nachdem, ob sie mit dessen Einkäufern oder Bereichsleitern sprächen, erhielten sie unterschiedliche Antworten.

Also müssen die Verkäufer das Umsatzpotenzial ihrer Kunden selbst erkunden. Dann erfahren sie, welchen Lieferanteil sie aktuell haben und wie viel „Mehr-Umsatz“ möglich ist. Mehr Umsatz erreichen sie, wenn sie den Lieferanteil beim Kunden erhöhen, zum Beispiel von 30 auf 40 Prozent.

Wenn das Umsatzpotenzial bekannt ist, muss die Lieferquote gesteigert werden. Darüber sind oft beachtliche Umsatzzuwächse möglich. Ein Beispiel: Angenommen, das Umsatzpotenzial eines Kunden beträgt 500.000 EUR. Eine Erhöhung der Lieferquote um zehn Prozentpunkte bedeutet satte 50.000 Euro mehr Umsatz.

In vielen Branchen entspricht das bereits dem Potenzial eines mittleren Kunden. Und was ist leichter? Bei einem Bestandskunden die Lieferquote zu erhöhen oder einen neuen Kunden zu akquirieren?

Das Umsatzpotenzial eines Kunden lässt sich beim Produktverkauf meist leicht ermitteln. Dann kann verglichen werden, wie viel Sie bislang an den Kunden liefern und welche Lieferquote möglich wäre.

Ein Beispiel: Ein Metall verarbeitendes Unternehmen benötigt Schneideplatten, um Metallblöcke zu zerspanen. Ermittelt der Verkäufer nun, dass das Unternehmen acht Bearbeitungszentren hat, die im Zwei-Schicht-Betrieb arbeiten und pro Schicht zehn Schneideplatten verbrauchen, dann kann er durch eine simple Multiplikation errechnen, dass das Unternehmen pro Tag 160 Platten benötigt. Pro Jahr sind das bei 200 Arbeitstagen 32.000 Platten.

Dieses Potenzial vergleicht der Verkäufer mit den bisherigen Bestellungen des Kunden. Hat er im aktuellen Jahr 5.000 Platten bestellt, ließe sich dieser Absatz doch leicht verdoppeln. Man müsste nur mal mit dem Kunden darüber sprechen und ihm ein attraktives Angebot machen.

Verkäuferinnen und Verkäufer sollten immer nach weiteren Bedarfsfeldern der Kunden Ausschau halten. Wenn ein Kunde Schneidewerkzeuge kauft, wie sieht es mit der Fräs- und Bohrbearbeitung aus? Wären hier zusätzliche Umsätze möglich?

In solchen verwandten Bedarfsfeldern ruhen oft viele Cross-Selling-Möglichkeiten. Diese erkennen Verkäufer ohne Unterstützung häufig nicht. Also müssen ihre Vorgesetzten sie hierzu anleiten. Zum Beispiel, indem sie mit ihnen neben quantitativen Zielen wie „Der Umsatz soll um fünf Prozent steigen“ auch qualitative Ziele vereinbaren wie: „Vom Umsatz sollen 25 Prozent auf Cross-Selling-Produkte entfallen.“

Solche Ziele zeigen den Verkäuferinnen und Verkäufern Wege zum Erfolg. Außerdem kann die Verkaufs- beziehungsweise Vertriebsleitung über sie beeinflussen, womit und mit wem ihr Unternehmen Umsätze erzielt. Deshalb sind qualitative Ziele für alle Unternehmen unverzichtbar, die ihren Markt strategisch bearbeiten möchten.

Neue Kundinnen und Kunden zu gewinnen, ist meist schwieriger, als mit Bestandskunden mehr Umsatz zu erzielen. Deshalb sollte auch diese Aufgabe in der Zielvereinbarung der Verkäuferinnen und Verkäufer verankert sein. Zum Beispiel in der Form: „Zehn Prozent des Umsatzes sollen mit Neukunden erzielt werden.“

Neukunden gewinnen heißt im B2B-Vertrieb in der Regel, Mitbewerbern Kunden abzujagen. Dabei gilt es zu unterscheiden zwischen ehemaligen Kunden und reinen Wettbewerbskunden, mit denen das Unternehmen noch nie Geschäfte gemacht hat. Bei beiden Gruppen haben Verkäufer oft mentale Barrieren, sie aktiv zu bearbeiten.

Bei reinen Wettbewerbskunden lautet die Begründung meist: „Die kaufen schon immer bei der Konkurrenz“. Und bezogen auf ehemalige Kunden plagt Verkäufer oft ein schlechtes Gewissen. Sei es, weil sich ihr Unternehmen bei ihm eine „Panne“ erlaubte oder ihm nicht die gewünschte Lösung bieten konnte.

Deshalb sollte die Verkaufsleitung mit ihren Verkäufern erörtern, wie sie solche Zielkunden akquirieren können. Außerdem sollten sie ihnen verdeutlichen: Wenn ihr Neukunden gewinnen wollt, dann ist dies nur bei diesen Kunden möglich. Denn im Markt gibt es kaum weiße Flecken, wo sich keine Mitbewerber tummeln.

Der Ansatz von Verkäuferinnen und Verkäufern bei der Neukundenakquise lautet oft: „Da hauen wir mit einem niedrigen Preis rein.“ Dieses Vorgehen empfiehlt sich nur, wenn dem Kunden letztlich gleichgültig ist, wer liefert: Hauptsache, der Preis stimmt. Das trifft allerdings nur auf Güter zu, die bei allen Lieferanten dieselbe Qualität haben und die eine geringe Relevanz für die Leistung des Kunden haben.

Anders ist dies bei Dienstleistungen und Investitionsgütern, die für den Kunden besonders wichtig sind. Nur mit diesen Leistungen kann der Kunde selbst seine Leistungsfähigkeit beweisen. Hier kommt man als neuer Lieferant mit „Dumping-Angeboten“ nicht weit.

Vielmehr denkt zum Beispiel ein Werksleiter, der ein Angebot mit einem niedrigen Preis erhält: „Mist, wenn mich unser Einkaufsleiter zwingt, dieses Angebot anzunehmen, muss ich die Arbeitsabläufe modifizieren, das NC-Programm neu programmieren, und, und, und … kurz: Das bedeutet für mich Mehrarbeit.“ Also ruft er beim bisherigen Lieferanten an und sagt: „Gehe mit deinem Preis runter, dann bleiben wir im Geschäft.“

Mit „Kampfpreisen“ kommt der Verkäufer also nicht weit. Er muss vielmehr eine Beziehung zu den Entscheidern beim potenziellen Neukunden aufbauen. Zunächst muss er ermitteln:

• Wer ist an der Kaufentscheidung beteiligt?
• Und wer sind die Schlüsselpersonen in diesem Prozess?

Mit diesen Personen muss der Verkäufer systematisch eine Beziehung aufbauen. Zum Beispiel, indem er sich mit ihnen regelmäßig trifft – nicht um ihnen unmittelbar etwas zu verkaufen, sondern um sich mit ihnen auszutauschen, um über die Marktentwicklung oder die Herausforderungen zu sprechen, vor denen der Kunde gerade steht.

Intensiviert sich so der Kontakt mit der Zeit, sagt eine Schlüsselperson beim Kunden gewiss irgendwann: „Gut, dass Sie gerade hier sind. Wir haben da eine Sache, die uns Kopfzerbrechen bereitet. … Was würden Sie da vorschlagen?“

Die Tür zum Portemonnaie des Kunden öffnet sich einen Spalt, und der Anbieter erhält die Chance, mit einem ersten Auftrag seine Leistungsfähigkeit zu beweisen. Offeriert er dem potenziellen Kunden dann eine passende Lösung mit erkennbarem Nutzen, fasst der Kunde allmählich Vertrauen in die Kompetenz des neuen Lieferanten und geht mit ihm eine Kunden-Lieferanten-Beziehung ein.

Diese Zusammenhänge des strategischen Verkaufens sind vielen Verkäufern nicht ausreichend bewusst. Oft fehlt ihnen für ein solches Vorgehen die Geduld. Also sollten ihnen ihre Vorgesetzten diese Zusammenhänge vermitteln. Zudem sollten sie mit ihnen Meilensteine auf dem Weg zum „großen Erfolg“ vereinbaren – nicht nur, um den Fortschritt in der Kundenbeziehung messen zu können, sondern auch, damit ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schon auf dem Weg zum Ziel Erfolgserlebnisse haben. Sonst werfen sie irgendwann enttäuscht die Flinte ins Korn.

Solche Meilensteine zum Verkaufserfolg können sein: „Ich treffe mich mit fünf potenziellen Großkunden regelmäßig zum Erfahrungsaustausch“. Oder: „Ich besuche mit zwei potenziellen Kunden Unternehmen, die schon mit unseren Produkten arbeiten“.

Wenn das Absatzpotenzial mit bestehenden und neuen Kunden erschöpft ist, bietet sich der Preis als weiterer Stellhebel für mehr Umsatz an. Die Bedeutung des Preises unterschätzen viele Verkäufer. Sie haben sich damit abgefunden, dass in weitgehend gesättigten Märkten die Preise fallen. Also verwenden sie wenig Energie darauf, bessere Preise auszuhandeln.

Dabei können sie zumindest beeinflussen, wie schnell die Preise fallen. Wo steht zum Beispiel geschrieben, dass Preisnachlässe stets in 5er-Schritten erfolgen müssen? Sind nicht auch 3,75 Prozent möglich? Oder: Warum muss das Skonto 3 Prozent betragen? Sind nicht auch 2,25 Prozent möglich?

Um solche Prozentpunkte feilschen Verkäufer nicht ausreichend. Dabei sind das keine Peanuts. Im Gegenteil: Sie entscheiden in ihrer Summe oft darüber, ob ein Unternehmen mit Gewinn arbeitet. Dies sollte die Verkaufsleitung ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern anhand von Rechenexempeln immer wieder verdeutlichen.

Ein Beispiel: Ein Zulieferer macht mit einem Automobilhersteller im Jahr 500.000 EUR Umsatz. Die Umsatzrendite beträgt fünf Prozent. Also zieht der Zulieferer aus dem Kontrakt einen Profit von 25.000 EUR.

Gestehen die Verkäufer dem Kunden nur ein halbes Prozent Preisnachlass zu, sinkt der Gewinn des Zulieferers um 2.500 EUR. Das sind 10 Prozent weniger Gewinn. Um diesen Gewinnverlust auszugleichen, müssten die Verkäufer 50.000 EUR Neuumsatz generieren.

Verdeutlicht man Verkäufern solche Zusammenhänge und fragt sie dann: Was ist einfacher, einem Bestandskunden 0,5 Prozent weniger Rabatt zu gewähren oder 50.000 EUR Neuumsatz zu generieren, dann lautet ihre Antwort stets: „weniger Rabatt gewähren“.

Der Weg vom Erkennen zum Tun ist aber weit. Viele Verkäufer packt spätestens bei der nächsten Verkaufsverhandlung, wenn der Einkäufer das bessere Angebot des Mitbewerbers zückt, wieder die Angst: „Ohne Preisnachlass verliere ich den Kunden“. Entsprechend schnell senken sie den Preis.

Deshalb sollten Verkäufer darin geschult werden, wie man Verkaufsverhandlungen und Preisgespräche selbstbewusst führt. Außerdem sollte im Entlohnungssystem verankert sein, dass bestimmte Preise und somit Gewinnmargen erzielt werden müssen. Denn nichts verdeutlicht einem Verkäufer nachdrücklicher als seine Entlohnung, was seinem Arbeitgeber wirklich wichtig ist.