Umsetzung von Führung mit Zielen

Wer sein Unternehmen mit Zielen führen möchte, sollte wissen, wie dieses Instrument auch umgesetzt wird. Eine prozessorientierte Anleitung.

Wenn es um die Festlegung klarer Ziele und die Konzentration des gesamten Unternehmens darauf geht, liegt der Schwerpunkt bei der Umsetzung und der Nutzung der gewonnenen Erkenntnisse. Damit werden sowohl die Ergebnisse verbessert, als auch die Stärken der Mitarbeiter besser eingesetzt und weiterentwickelt. Die folgende Abbildung stellt die wesentlichen Elemente dieses Prozesses dar:

Gesamtprozess „Führen mit Zielen“, Quelle: The Competence House

Die strategische Ausrichtung des Unternehmens im Wettbewerb ist der Ausgangspunkt. Ohne die Kenntnis der Unternehmensstrategie und der entsprechenden Top-Level-Ziele lassen sich die erforderlichen Gesamtanstrengungen eines Unternehmens weder abschätzen noch auf die verschiedenen Unternehmenseinheiten ableiten.

Balanced Scorecard und Strategy Map nutzen

Eine praktikable Systematik zur Einordnung und Ableitung der strategischen Unternehmensziele ist die Balanced Scorecard, in der die vier wichtigen Perspektiven „Finanzen“, „Kunden“, interne Geschäftsprozesse“ sowie „Lernen und Entwicklung“ gleichberechtigt betrachtet werden. Neben der Operationalisierung ist die Übersetzung der Strategie in eine „Strategy Map“ das zweite wichtige Element der Balanced Scorecard. Die strategischen Ziele eines Unternehmens oder Unternehmensbereiches werden dabei den vier Perspektiven zugeordnet und miteinander in Ursache-Wirkungsketten verknüpft. Zielkonflikte werden so frühzeitig thematisiert und die strategischen Inhalte in eine „Story“ gebracht, die leicht zu verstehen ist und wirkungsvoll kommuniziert werden kann.

Wenn sich die Unternehmensleitung über die Zielausrichtung verständigt hat, geht es um die Frage, wie sie ihre Ziele an die Organisation weiter vermittelt, damit sich eine breite Koalition für die Realisierung der Ziele bildet. Da die Einführung von Zielen top-down erfolgt, werden im ersten Schritt alle Führungskräfte in einem Kick-off-Workshop involviert.

In einer unternehmensweiten Kommunikation geht es dann darum, alle Mitarbeiter über den Sinn und Zweck, die Notwendigkeit und den Nutzen sowie über das genaue Vorgehen in der Umsetzung des Prozesses zu informieren und zu überzeugen. Welche Form der Kommunikation auch immer gewählt wird: Für die Überzeugungsarbeit ist entscheidend, dass der Wille der Unternehmensführung zur Umsetzung des Zielmanagements klar erkennbar ist.

Zielbildungsprozesse initiieren und steuern

Stehen die Unternehmensziele fest, muss das Management in einem weiteren Schritt dafür sorgen, dass die Zielbildungsprozesse im Unternehmen initiiert und konsequent gesteuert werden. Die Logik: Ausgehend von der Strategie und den Unternehmenszielen werden die Ziele auf die nachfolgenden Hierarchieebenen bis auf den einzelnen Mitarbeiter abgeleitet (vertikal) und auf gleicher Ebene aufeinander abgestimmt (horizontal).

Bei der vertikalen Zielkaskadierung kommt es darauf an, die Ziele der jeweils höheren Ebene durch die Ziele der darunter liegenden Ebenen vollständig abzudecken beziehungsweise konsequent zu unterstützen. Dieses gemeinsame Ausloten aller Möglichkeiten, die ein Bereich, eine Abteilung beziehungsweise ein Mitarbeiter zum Gesamtergebnis beitragen muss, ist der Bottom-up-Anteil am Gesamtprozess. Die Ideen, Beiträge und Vorschläge der Mitarbeiter können auf diese Weise in die Zielbildung „nach oben“ einfließen.

Widersprüchliche Ziele aufdecken und entschärfen

Durch die horizontale Zielabstimmung zwischen den Bereichen wird sichergestellt, dass alle notwendigen Teilziele und Maßnahmen vollständig definiert sind, um die Unternehmensziele über die Bereiche hinweg zu realisieren. Durch diesen Austausch werden widersprüchliche Ziele zwischen den Bereichen aufgedeckt und entschärft, gemeinsam verfolgte Ziele unter Nutzung maximaler Synergieeffekte angegangen. Zudem wird sichergestellt, dass die internen Servicestellen ihre Zielplanung nicht losgelöst vom Bedarf der operativen Bereiche vornehmen.

Der Zielbildungsprozess und die Budgetierungsphase im Unternehmen müssen unbedingt verknüpft werden, um sowohl die Effektivität der Planungen als auch die Effizienz der Durchführung zu sichern. Wo Ziele völlig losgelöst von der Budgetplanung formuliert werden, entsteht häufig ein „Wünsch-Dir-was-Programm“, das aufgrund fehlender Mittel nicht umgesetzt werden kann.

Schriftliche Zielvereinbarungen treffen

Sind die Ziele für die verschiedenen Organisationseinheiten auf die Unternehmensziele ausgerichtet und untereinander abgestimmt, muss jede Führungskraft mit ihren Mitarbeitern konkrete schriftliche Zielvereinbarungen treffen. Ein wesentliches Prinzip dabei ist, dass jeder Mitarbeiter genau weiß, was von ihm erwartet wird und jeder seine Verantwortlichkeiten genau kennt. Um dies sicherzustellen, sollten die Ziele mit den Mitarbeitern gemeinsam entwickelt und entsprechend der SMART-Formel formuliert werden:

Spezifisch

Ziele müssen eindeutig, konkret sowie präzise formuliert und einer klaren Verantwortung zugeordnet sein. Somit ist sichergestellt, dass alle Mitarbeiter dasselbe darunter verstehen und wissen, wann das Ziel erreicht ist.

Messbar

Ziele müssen mittels Kennzahlen messbar formuliert sein, um sie zuverlässig überprüfen zu können. Es muss klar sein, wie und aufgrund welcher Indikatoren der Erfolg – quantitativ und qualitativ – beurteilt wird. Damit können die erzielten Fortschritte laufend kontrolliert und frühzeitig erkannt werden, ob Korrekturmaßnahmen erforderlich sind oder ob alles planmäßig läuft.

Angemessen

Ziele müssen unter den gegebenen Rahmenbedingungen, also zum Beispiel personelle und finanzielle, und bei entsprechender Anstrengung erreichbar sein. Ziele wirken demotivierend und kontraproduktiv, wenn sie zu hoch gesteckt sind. Sie werden dann nicht mehr ernst genommen und schließlich völlig ignoriert.

Relevant

Ziele müssen konsequent auf die Handlungsnotwendigkeiten des Unternehmens ausgerichtet sein und dem Unternehmen helfen, seinen Erfolg zu sichern. Deshalb muss jedes Ziel einen klaren und logischen Zusammenhang zu dem übergeordneten Ziel aufweisen.

Terminiert

Ziele brauchen einen genau definierten Anfangs- und Endzeitpunkt. Ohne klare zeitliche Disziplinierung fallen langfristige Ziele nur allzu schnell dem Diktat kurzfristiger Ziele zum Opfer.

Umsetzung der Maßnahmen planen

In einem weiteren Schritt überlegt sich der Mitarbeiter die zur Realisierung der Ziele notwendige Vorgehensweise. Er stimmt die wesentlichen Eckpunkte unter den zu berücksichtigenden Rahmenbedingungen mit der Führungskraft ab und plant die Maßnahmenumsetzung. Da mit der Zielvereinbarung auch bereits die Leistungskriterien und -kennziffern vereinbart sind, wird der Mitarbeiter den eigenen Arbeitsfortschritt und die erzielten (Zwischen-) Resultate selbst messen und steuern. Die Zielvereinbarung ist die Schlüsselstelle im Prozess „Führen mit Zielen“. Das Resultat dieses Vorgangs beeinflusst nachhaltig Motivation, Leistung und Ergebnisorientierung der Mitarbeiter.

Führungskräfte müssen dafür sorgen, dass Ziele umgesetzt werden. Zur Sicherstellung der Zielerreichung genügt es nicht, wenn Führungskraft und Mitarbeiter den Zielerreichungsgrad am Ende des Vereinbarungszeitraums überprüfen. Viel wichtiger ist eine laufende Kommunikation während des gesamten Umsetzungsprozesses sowie eine regelmäßige Überprüfung der Zwischenziele. Dadurch besteht die Möglichkeit, rasch auf Probleme oder Zielabweichungen zu reagieren.

Die Kontrollfunktion der Führungskraft wird mit zunehmender gemeinsamer Erfahrung durch Selbstkontrolle und Selbststeuerung ersetzt. Die auch in Zukunft noch notwendigen regelmäßigen Rückmeldungen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften haben dann keine Korrektiven zur Folge, sondern Tipps und Ratschläge, um den Mitarbeitern beim Erreichen ihrer Ziele zu helfen.

Mitarbeitergespräch am Jahresende führen

Am Ende eines Geschäftsjahres sollte jeder Mitarbeiter Gelegenheit für ein ausführliches Gespräch mit seiner Führungskraft erhalten. Hierbei erhält er Feedback über die erreichten Ziele und erbrachten Leistungen und der sich daraus ergeben Konsequenzen. Es werden die weitere Entwicklung besprochen und Vereinbarungen darüber getroffen. Dieses Gespräch dient der gegenseitigen Standortbestimmung und der raschen und kontinuierlichen Verbesserung der Leistung und Zusammenarbeit.

Auf der Basis der gemachten Erfahrungen, zum Beispiel über besonders gute oder weniger gute Leistungen, ist es Aufgabe der Führungskräfte und ihrer Mitarbeiter, geeignete Entwicklungs- und Fördermaßnahmen zu vereinbaren und umzusetzen. Die definierten Entwicklungsmaßnahmen dienen der Verbesserung der Leistungsergebnisse und sollen den Entwicklungszielen der Mitarbeiter entsprechen. Auf der Grundlage der im zurückliegenden Zeitraum gewonnenen Erkenntnisse über Potenziale, Qualifikationsprofile und die beruflichen Ziele des Mitarbeiters werden Karriere- oder Laufbahnplanungen, Förderprogramme oder auch Nachfolgeplanungen vorgenommen.

Dazu im Management-Handbuch

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