Unternehmen entwickeln mit Zukunftsforschung

Eine zukunftsbezogene Unternehmensentwicklung hat nichts mit strategischer Planung zu tun. Betriebswirtschaftliche Strategieplanung will nämlich ein definiertes Ziel mit bestimmten angemessen Mitteln erreichen. Zukunftsforschung hingegen versucht, künftige Marktbedingungen zu antizipieren. Sie nimmt Zukunft vorweg und bereitet auf Kommendes vor. Und stellt dazu konkret auf das jeweilige Unternehmen zugespitzte Fragen wie:

• Wie sehen Markt- und Wettbewerbsumfeld in fünf oder zehn Jahren aus?
• Wohin führt der absehbare Wandel von Bedürfnissen und Erwartungen der Kunden?
• Passt das heutige Geschäftsmodell noch zum künftigen Markt?
• Wie stark berühren aktuelle Trends die Produkte von morgen?

Viele Entscheider stellen sich die Frage: Was wird (mit uns) in Zukunft geschehen, wenn sich bestimmte Umstände ändern? Diese Frage ist allerdings wenig nützlich, denn niemand kann das vorhersagen. Zukunftsforschung hingegen weissagt nichts, sondern ist eine projektive Technik. Projektionen sind keine Prognosen, sie entstehen zum Beispiel mit der Frage: 

Was werden wir tun, wenn sich die Situation in eine bestimmte Richtung entwickelt beziehungsweise verändert?

Der Fluchtpunkt von Zukunftsforschung heißt nicht Wissen, sondern Gestalten. Zukunftsforschung ist durch und durch anwendungsbezogen. Ursprünglich aus dem Militärischen stammend, verdankt sie ihr Image ihren bisherigen Hauptnutzern: Für internationale Konzerne stellt die so genannte Strategische Frühaufklärung („Corporate Foresight“) mittlerweile ein etabliertes Instrument dar – Zukunftsforschung mittels komplexer Simulationen und Workshop-Ketten.

Das Beispiel Royal Dutch (Shell-Gruppe) zeigt, wie es gehen kann: Der Energiekonzern wurde durch den ersten Ölpreisschock 1973 vor derartige Probleme gestellt, dass das Management beschloss, solche gravierenden Ereignisse künftig systematisch zu erforschen. Ein Planungsstab für „Forecasts“ erstellte fortan regelmäßig Szenarien über die Zukunft des Energiemarktes. Die methodischen Erfahrungen und Konzepte beeinflussten die Weiterentwicklung der Szenario-Technik erheblich, und die ersten sogenannten „Shell-Szenarien“ wurden weltbekannt. Heute ist Szenario-Technik nur eine, wenn auch die wohl bekannteste Methode der Zukunftsforschung. 

Zukunftsforschung lässt sich aber auch ohne große Theorie betreiben: Um mit wenigen Schritten eine Skizze künftiger Möglichkeiten zu entwerfen. Die meisten Unternehmer haben gelernt, ihr Geschäft mit Hilfe von Best Practice, Benchmarking und Wachstums-Credo zu betreiben. Betriebswirtschaftslehre ist jedoch eine Optimierungswissenschaft, die für Effizienz und Kostensenkung sorgt. Für die Antizipation künftiger Marktbedingungen ist sie weder erfunden worden noch geeignet.

Ersetzt wird sie durch eine Systematisierung des gesunden unternehmerischen Menschenverstandes. Zwar weiß niemand, was die Zukunft bringt, doch Unternehmer können  – unter Nutzung ihrer Erfahrung, einer speziellen Methodik und kluger Handhabung der vielen Variablen, die für das Unternehmen eine Rolle spielen – realistische und wahrscheinliche Annahmen treffen. Also: Keine Spekulation betreiben, sondern reelle Einflussfaktoren eines künftigen Marktes zu alternativen Zukünften formen. Im Ergebnis entstehen unterschiedliche Zukunftsbilder, relevant und konkret auf das jeweilige Unternehmen bezogen. Dieses Konzept folgt wenigen einfachen Regeln und kann mit vergleichsweise wenig Aufwand realisiert werden. Die folgenden Schritte helfen dabei:

1. Fragestellung festlegen

• Worum geht es eigentlich genau?
• Auf welche Frage richtet sich die Vorschau, das Produktumfeld von morgen, Zielgruppen oder die Wettbewerbssituation?

Je präziser der Blick fokussiert ist, desto aussagekräftiger das Ergebnis der Vorschau.

2. Zeithorizont bestimmen

Um welche Zeitspanne handelt es sich (zwei, fünf oder zehn Jahre)?

Hier ist Mut gefragt, denn es geht noch nicht um die Umsetzung.

3. Einflussfaktoren identifizieren

Welche Einflussfaktoren wie etwa neue Technologien, wirtschaftliche Rahmenbedingungen, der Wandel von Kundenbedürfnissen, die Gesetzgebung beziehungsweise Politik oder gesellschaftliche Trends wirken auf das Unternehmen ein?

4. Entwicklungen berücksichtigen

• Welche zwei Entwicklungsrichtungen werden von den identifizierten Einflussfaktoren wahrscheinlich vorgegeben?
• Welche Entwicklungspfade können realistischerweise eintreten?

Falls für einen Einflussfaktor nur eine Entwicklungsrichtung plausibel scheint, etwa „steigt an“, lässt sich der Faktor in ein „mehr“ oder „weniger“ spalten, also zum Beispiel „steigt stark an“ oder „steigt moderat an“.

Bei vielen Einflussfaktoren gibt es konsequenterweise mehr als zwei Entwicklungsmöglichkeiten, insbesondere bei qualitativen Faktoren. Dennoch ist eine Beschränkung sinnvoll, denn irgendwann ist jede noch so gute Ideensammlung nicht mehr handhabbar. Weniger ist mehr!

5. Die „top two“ ermitteln

Welche der identifizierten Einflussfaktoren sind am bedeutendsten?

Anhaltspunkte dafür sind die Wichtigkeit des jeweiligen Faktors und dessen Gewissheit oder – entscheidender – Ungewissheit. Je wichtiger und ungewisser, desto höher steht er auf der Prioritätenliste. Welches sind die zwei Favoriten?

6. Visualisierung erstellen

Anhand der „top two“ und mit Hilfe der jeweils als realistisch bestimmten Entwicklungsrichtungen wird das künftige Geschäftsuniversum aufgespannt.

7. Die Zukunft „mit Leben füllen“

Alle übrigen Einflussfaktoren werden mit jeweils einer ihrer Ausprägungen in jeder der vier Zukunftswelten eingetragen. Damit werden die Business-Zukünfte mit Leben erfüllt und es lassen sich die Treiber erkennen, die es dem jeweiligen Unternehmen künftig leicht oder schwer machen werden, es in jedem Fall aber vor Herausforderungen stellen. Es gilt, darauf eine unternehmerische Antwort zu finden.

Das Ergebnis ist etwas völlig anderes als ein Business-Plan. Viel eher ein taktisches Aktionsfeld. Es geht also nicht um Vergangenheit als Leitstern für die Zukunft. Es geht darum, Zukunft beziehungsweise Zukünfte konkret vorauszudenken. Ein Effekt dabei ist der Durchblick am Markt – nicht nur für das eigene Geschäft, sondern auch für den Wettbewerb. Womit Unternehmen die entscheidende Nasenlänge voraus sein dürften. Viele Einflussfaktoren werden zu einem überschaubaren Tableau eingedampft. Damit wird Komplexität so reduziert, dass die einzelnen Bäume nicht im Trend-Grün des Waldes versinken. Unternehmen erhalten dann zum Beispiel keine Szenarien mehr wie etwa zur Zukunft einer ganzen Region, sondern einen Business-Kompass für den eigenen, konkreten Konkurrenzkampf. 

Aufgrund dieser Basis kann etwa über konkrete Maßnahmen nachgedacht werden, wie auf mögliche Situationen reagiert werden soll, und wie sich unerwünschte, wahrscheinliche Entwicklungen blockieren lassen. Oder über mögliche Verbündete, denn kluge Partnerschaften erfordern immer ein Denken über den eigenen Tellerrand hinaus. Oder auch über die Zukunftsbilder selbst:

• Was wäre ein „Best Case, was ein „Worst Case“ und warum?
• Lässt sich eine auf den ersten Blick wenig sympathische Situation dank der jeweils eigenen, ganz speziellen Möglichkeiten zu einem „Best Case“ umfunktionieren?

Hierzu hält die Zukunftsforschung im Vergleich zu klassischen Kreativitätstechniken eine Fülle von Anregungen für perspektivische Blickwechsel parat, die den eigenen Markt in neuem Licht erscheinen lassen.

Mit Methoden der Zukunftsforschung wird nichts „geplant“. Diese Methoden bereiten vor auf das, was wahrscheinlich ist und daher möglicherweise eintreten wird. Die Methoden beziehen systematisch Unternehmensexternes auf -internes: Was draußen passiert, wird taktisch intern auf mögliche Reaktionen umgelegt, um Gestaltungsalternativen zu entwickeln. Intern für das jeweilige Unternehmen und extern für die wichtigsten Bereiche des Marktes. Ziel: eine Markterschließung rund um die zentralen Stellhebel des jeweiligen Geschäfts zu erreichen.

Zukunftsforschung ist etwas für „Unter-Nehmer“, die keine Theorie, sondern etwas bewegen wollen. Auch wenn die Zukunft nicht vorhergesagt werden kann, sind implizites Vordenken und die Strategien, die in solchen Gedankenspielen entwickelt werden, die taktische Munition, die sich auch unter etwas geänderten Bedingungen nutzen lässt. Denn wie schon der französische Naturwissenschaftler Louis Pasteur feststellte:

„Der Zufall begünstigt nur einen vorbereiteten Geist“.