UnternehmensdemokratieAlle Macht den Mitarbeitern?

Herr Zeuch, rund 1,3 Billionen Euro sind deutschen Unternehmen in einem Zeitraum von 13 Jahren durch mangelhafte Motivation der Mitarbeiter und Führungskräfte verloren gegangen. Ihrer Ansicht nach hätte das durch demokratische Strukturen verhindert werden können. Warum?

Diese enorme Summe, die deutsche Unternehmen und damit die deutsche Wirtschaft verloren hat, wurzelt unter anderem in mangelnder Motivation aufgrund geringer Mitbestimmung bei der eigenen Arbeit. Insofern bietet die Demokratisierung unserer Arbeit in Unternehmen ebenso wie in Non-Profit- Organisationen eine Möglichkeit, dieses Problem zu lösen. Denn wenn ein Unternehmen demokratisch geführt wird, heißt das ja, dass die Mitarbeiter in einem mehr oder weniger großem Umfang über ihre Arbeit, bei der Personaleinstellung oder bei strategischen Fragen mitentscheiden. Auf diese Weise fühlen sie sich natürlich nicht mehr als Erfüllungsgehilfen, deren Meinung absolut irrelevant für den Arbeitgeber ist, sondern erleben – im Idealfall – tägliche Anerkennung.

Sie sagen, Partizipation in Unternehmen bringe eine größere Robustheit gegenüber Krisen mit sich und steigere die Innovationskraft. Können Sie das näher erläutern?

Die Robustheit entsteht durch eine höhere Anpassungsfähigkeit. Organismen, und dazu zählen auch soziale Systeme, überleben Veränderungen des Umfelds umso besser, je schneller sie sich an diese Veränderungen anpassen können. Das ist als Grundmechanismus ziemlich simpel und offensichtlich. Demokratisch geführte und gestaltete Unternehmen haben eine bessere Adaptivität, also Anpassungsfähigkeit an die Umwelt, weil durch die Mitarbeiter eine Multiperspektivität entsteht und so viel mehr für das Unternehmen bedeutungsvolle Aspekte in Veränderungsprozesse einbezogen werden können.

Es sind also nicht nur ein paar Personen der Geschäftsführung oder des Vorstands, die beispielsweise einen dringend nötigen Strategiewechsel in die Wege leiten, sondern zusätzlich diejenigen Mitarbeiter, die sich an diesem Prozess beteiligen möchten. Es ist im Grunde wiederum recht einfach: Mehr Gehirne wissen mehr. Und das spielt in unserer zunehmend komplexeren und dynamischeren Zeit eine wichtige Rolle.

Bezüglich der Innovationskraft ist es ausgesprochen nützlich, wenn wiederum alle interessierten Mitarbeiter Innovationen einbringen und selber in ersten Pilotprojekten auf den Weg bringen können. Das funktioniert auch bei relativ großen Unternehmen wie etwa W.L. Gore hervorragend, die gerade für ihre Innovationskraft bekannt sind.

© Andreas Zeuch

Welches Führungsverständnis muss eine Führungskraft in einem demokratischen Unternehmen haben?

Die Frage ist an sich noch einem alten Verständnis verhaftet. Es gibt Führungskräfte, die irgendwann auf diese Position gekommen sind und dort häufig über Jahre in dieser Rolle bleiben, obwohl vielleicht andere Personen – die Mitarbeiter – in wechselnden Situationen besser zur Führung geeignet wären. Ich würde eher von Führungsarbeit sprechen, die von wechselnden Personen geleistet wird. Die dann nötige Haltung ist notwendigerweise von einer gewissen Bescheidenheit geprägt und setzt immer voraus, dass das Zepter der Führung jederzeit weitergereicht werden kann. Führung fließt dann oder wird dynamisiert. Außerdem ist natürlich wichtig, dass Personen, die gerade führen, immer eng mit den geführten Kollegen zusammenarbeiten und eher zu Ermöglichern werden, die den Geführten gute Arbeitsbedingungen zur Verfügung stellen.

Demokratie in Unternehmen kann auch bedeuten, dass Mitarbeiter ihren Chef wählen. Was bedeutet das für jemanden, der vom Respekt seiner Mitarbeiter abhängt und der Mitarbeiter motivieren muss?

Es gibt da einen großen Vorteil gegenüber dem klassischen System: Wer als Führungskraft von den Kollegen gewählt wurde, weiß sein Team hinter sich. Er oder sie muss die Mitarbeiter dann nicht mehr davon überzeugen, dass man als Führungskraft kompetent ist und es verdient hat, in der Führungsrolle zu sein. Diese Erfahrung machen Unternehmen, die diesen Weg zum Teil seit geraumer Zeit gehen.

Eine gewählte Führungskraft muss die eigenen Mitarbeiter außerdem gerade nicht mehr motivieren, was ja ohnehin nur sehr eingeschränkt möglich ist, wie wir aus der Motivationspsychologie wissen. Die Motivationsfrage wurde mit der Wahl geklärt, zumindest was die Mehrheit der Wähler betrifft. Ansonsten gilt genauso wie bei den üblichen, fixen Führungskräften: Es macht viel mehr Sinn dafür zu sorgen, die Hindernisse im Hinblick auf eine intrinsische Motivation abzubauen.

Eine andere mögliche Ausprägung von Demokratie ist, dass Mitarbeiter ihre Löhne selbst festlegen. Wie kann ein Mitarbeiter seine Ansicht, mehr verdienen zu müssen als andere, plausibel begründen?

Da gibt es ganz verschiedene Wege. Die Mitarbeiter handeln untereinander aus, worin ihr jeweiliger Beitrag zur Wertschöpfung liegt. Das kann dadurch erleichtert werden, dass im Vorfeld erst einmal herausgearbeitet wird, welche Arbeitsanteile welche Wertschöpfung bieten. Dabei muss dann natürlich beachtet werden, dass sich nicht alle Arbeiten im Sinne des Beitrags zur Wertschöpfung objektiv messen lassen.

Manche Arbeitsanteile sorgen für eine gute Atmosphäre im Unternehmen, andere sind relativ klar zu quantifizieren, zum Beispiel im Vertrieb. Aber gerade letzterer hängt von vielen Außenbedingungen ab, wie der allgemeinen Wirtschaftslage, der Kaufkraft und dem Kaufinteresse der Kunden, wie viele Mitbewerber es gibt und so weiter. Das macht es ausgesprochen schwierig, die Vertriebsleistung einer einzelnen Person zuzuschreiben. Genau deshalb kann es eine sinnvolle Entscheidung sein, die Gehälter selber auszuhandeln. Das ist meistens nicht objektivierbar, sondern bleibt eben ein Verhandlungsprozess, der aber in einigen Unternehmen bereits funktioniert.

Wie stellen Unternehmen sicher, dass demokratische Entscheidungsprozesse nicht missbraucht werden, zum Beispiel durch informelle Seilschaften?

Dazu gibt es bereits vielfach erprobte Instrumente und Methoden, wie beispielsweise die Soziokratie. Dort werden Entscheidungen nicht im klassischen Sinne abgestimmt, sondern es wird herausgearbeitet, wer eine Entscheidung nicht mittragen würde, weil er meint, dass diese für das Unternehmen einen erheblichen Nachteil bedeuten würde. Wer dagegen ist, muss dann aber seine Position begründen und in einen Diskurs bringen, der übrigens sehr klar strukturiert ist.

Auf diese Weise werden bloße Befindlichkeiten und Machtspiele unterbunden. Denn erstens muss ja eine Begründung erfolgen und die wird dann in weiteren Schritten aufgearbeitet, so dass mögliche Gegenstimmen in die Entscheidung integriert werden können. Und sollte es doch gelingen, diese Mechanismen zu unterlaufen, so bleibt doch eines lapidar festzuhalten: Informelle Seilschaften sind ja kein Problem, das nur in demokratischen Unternehmen auftaucht. Seilschaften sind in jedem normal geführten Unternehmen so ziemlich überall zu finden. Dort spielen sie aber eine wesentlich größere Rolle als in demokratischen Unternehmen, weil ja die Führungskräfte entscheiden können, ohne die Mitarbeiter dabei einzubinden.

Der Demokratie als Staatsform wird oft vorgeworfen, sie verlangsame Entscheidungsprozesse. Wie passt das zum Wesen eines Unternehmens, in dem Entscheidungen auch mal schnell getroffen werden müssen?

Erstens sieht es doch bezüglich der Gesellschaftsformen so aus, dass demokratische Gesellschaften wesentlich flexibler und adaptiver sind als totalitäre Systeme. Das haben die letzten 60 Jahre seit Ende des Zweiten Weltkriegs gezeigt. Nicht die Demokratien sind zusammengebrochen, sondern der Ostblock. Zweitens ist es schlicht falsch, dass demokratische Entscheidungen langsamer wären als Top-down-Entscheidungen. Wenn Mitarbeiter selber entscheiden dürfen, zum Beispiel in einer Support-Line, dann können sie dem Kunden viel schneller helfen, denn sie müssen nicht erst ihren Chef fragen, der dann im Zweifel noch seinen Chef fragen muss.

Abgesehen davon besteht eine Entscheidung ja nicht aus der Entscheidung alleine, dann wäre sie wirkungslos. Sie muss ja noch umgesetzt werden. Und dann gilt für Top-down-Systeme: Die Umsetzungsgeschwindigkeit von Entscheidungen ist umgekehrt proportional zur Entscheidungsgeschwindigkeit. Denn die Entscheidung der Geschäftsführung muss erst an die entsprechenden Personen kommuniziert werden, die müssen die Entscheidung zumindest verstehen, idealerweise auch gutheißen, denn nur dann stehen sie auch dahinter und erst dann erfolgt die Umsetzung.

Fakt ist, dass bereits die Kommunikation einer Entscheidung häufig versagt. Eine Studie von Stepstone mit Führungskräften hat zum Beispiel gezeigt, dass 33 Prozent der Befragten die aktuelle Strategie des Unternehmens gar nicht kennen und 23 Prozent nur vage. Jetzt soll mir mal jemand erklären, wie diese Personen die Strategie umsetzen sollen, wenn sie sie gar nicht oder nur vage kennen. Dieses ganze Prozedere von Kommunikation, verständlich machen und überzeugen fällt bei demokratischen Prozessen mehr oder weniger weg.

Darüber, dass Mitarbeiter ihr Gehalt selbst bestimmen oder ihren Chef wählen, haben wir schon gesprochen. Welche Elemente von Demokratie in Unternehmen gibt es noch?

Zum Beispiel faire, demokratische Erfolgsbeteiligungen. Oder dass ein ganzes Unternehmen den Mitarbeitern gehört, so wie es bei Genossenschaften der Fall ist. Ein Unternehmen kann aber auch sich selbst gehören, wie beispielsweise soziale Stiftungsunternehmen. In meinem Buch wäre Letzteres zum Beispiel die Hoppmann Autowelt, die seit über 40 Jahren mit diesem Modell sehr erfolgreich unterwegs ist.

Eine andere Möglichkeit ist, das betriebliche Gesundheitsmanagement gemeinsam demokratisch zu erarbeiten anstatt das mit externen Beratern zu tun, die der Belegschaft dann einfach ein System vor die Nase setzt. Zwangsverordnungen zum Treppenlaufen gehen nach hinten los. Umgekehrt hat die Thyssenkrupp Rasselstein GmbH, eines meiner weiteren Fallbeispiele, genau das geleistet: ein demokratisches, betriebliches Gesundheitsmanagement.

Wer hält am Ende für Fehlentscheidungen den Kopf hin, wenn diese demokratisch getroffen wurden?

Auch da gibt es verschiedene Möglichkeiten. Es hängt vom Gesellschaftsvertrag ab und natürlich auch davon, wie die Entscheidungsmechanismen aussehen. In der zur Zeit demokratisch entstehenden Bank für Gemeinwohl in Österreich haben die Vorstände beispielsweise ein Vetorecht bei demokratischen Entscheidungen der Genossenschaftsmitglieder, sofern deren Entscheidungen eine mögliche Strafbarkeit des Vorstands betreffen. Davon muss der Vorstand natürlich sparsam Gebrauch machen, aber die Vorstände haben damit eine wirkungsvolle Notbremse.

Last not least möchte ich anmerken: Es gibt im Bereich der Legislative noch deutlichen Nachbesserungs- beziehungsweise Entwicklungsbedarf. Die Gesetze stammen zumeist noch aus Zeiten, in denen top-down beziehungsweise Weisungsbefugnis die einzige mögliche Vorgehensweise der Unternehmensführung zu sein schien.

Herr Zeuch, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Mit Andreas Zeuch sprachen Anette Rößler und David Wolf.