UnternehmensentwicklungDie Haltbarkeit von Geschäftsmodellen verkürzt sich

In den nächsten zehn Jahren werden zwei Drittel aller Unternehmen durch Insolvenz oder Übernahme ihre Eigenständigkeit verlieren oder ihr Kerngeschäft grundlegend verändern. Nur jedes dritte Unternehmen wird noch in seiner heutigen Struktur existieren. Durch Kosten-Nutzen-Analysen, Markteinschätzungen und Kundenbefragungen kann das Schlimmste verhindert werden.

Die Unternehmensberatung Bain & Company hat in einer weltweiten Studie die Haltbarkeit von Geschäftsmodellen untersucht und Wachstumsstrategien entwickelt, wenn das bisherige Erfolgsrezept eines Unternehmens an seine Grenzen stößt.

In zahlreichen Branchen haben Innovationstempo und Wettbewerbssituation so dramatisch zugenommen, dass Unternehmen sich gezwungen sehen, ihre Kerngeschäftsfelder kontinuierlich zu überprüfen, neu zu justieren und gegebenenfalls neu zu definieren. Mit derartigen Herausforderungen wird sich in der kommenden Dekade eine überraschend große Zahl von Firmen auseinandersetzen müssen.

Innerhalb der nächsten zehn Jahre sind zwei von drei Firmen in ihrer Existenz bedroht. Analysen der Fortune 500-Unternehmen belegen, dass zwischen 1995 und 2004 bereits 57 Prozent der betrachteten Unternehmen signifikante Änderungen in ihrem Kerngeschäft durchlaufen mussten – sei es durch Portfolio-Restrukturierungen oder Verkauf. Es wird erwartet, dass diese Zahl in der laufenden Dekade weiter zunimmt.

Erfolgreiche Unternehmen beginnen die Suche nach einem neuen, profitablen Wachstumspfad mit der Definition des eigenen Status quo. Es gilt, sich darüber klar zu werden, in welchem Stadium des Wachstumszyklus sie sich befinden:

  1. Heben aller Potenziale im Kerngeschäft,
  2. behutsame Expansion entlang des Kerns oder
  3. Gefahr des Auslaufens der bisherigen Wachstumsformel.

Dr. Rudolf Pritzl, Partner bei Bain & Company und Leiter der Studie fasst zusammen:

„Viele Unternehmen müssten sich gar nicht auf neue Geschäftsfelder oder -ideen stürzen, wenn sie zunächst die ersten beiden Stadien eines klassischen Wachstumszyklus konsequent ausgeschöpft hätten."

Wenn das Unternehmen seine Wachstumsgrenzen einmal erreicht hat, basiert die erfolgreiche Neuausrichtung des Kerngeschäfts in neun von zehn Fällen auf sogenannte Hidden Assets. Das sind Potenziale oder Talente, die bereits im Unternehmen vorhanden sind, bisher aber unterschätzt oder nur unvollständig genutzt wurden. Die Notwendigkeit zur Neudefintion des Kerngeschäfts hat laut Bain-Studie drei Ursachen:

  1. der Profit Pool verändert sich,
  2. der Wettbewerb greift das eigene Kerngeschäftsmodell direkt an oder
  3. die bisherige Wachstumsformel eines Unternehmens versiegt.

Verändere sich der Profit Pool in einer Branche, verliere das Unternehmen zunächst Marktanteile am Rande seiner Geschäftsfelder und – ohne Gegensteuerung – anschließend die originäre Profitabilität seines Kerngeschäfts, erklärt Dr. Pritzl. So wurde die erste Quarzuhr 1967 zwar in der Schweiz entwickelt, den wirtschaftlichen Erfolg der industriellen Massenfertigung verbuchten vornehmlich asiatische Firmen für sich, was die Schweizer Uhrenindustrie in den 80er Jahren an den Rand des Ruins getrieben hat.

„Die häufigste Ursache für Angriffe auf das originäre Kerngeschäft sind indes Wettbewerber mit einem neuen, verbesserten Geschäftsmodell“,

so Pritzl weiter. Das spürte beispielsweise Compaq, als der Computerhersteller Dell mit seiner neuen, individualisierten Direktvertriebsschiene zum zweitgrößten PC-Hersteller weltweit aufstieg. Die Wachstumsformel eines Unternehmens versiegt häufig durch unrentable Expansionbestrebungen oder gesättigte Märkte. Das lässt sich momentan am deutschen Mobilfunkmarkt beobachten, der nach einer Dekade zweitstelligen Wachstums inzwischen sogar Umsatzrückgänge aufweist.

Fünf Fragen helfen dabei, die verborgenen Talente im Unternehmen systematisch aufzudecken:

  • In welchem Bereich hatte das Unternehmen je eine marktführende Stellung?
  • Welchen Stärken hatte man das zu verdanken?
  • Inwieweit sind diese Tugenden für die Kunden relevant?
  • Halten sie einem wachsenden Wettbewerb stand?
  • Ist die Organisation in der Lage einen drastischen Wandel zu vollziehen?

Laut Rudolf Pritzl müssen die Antworten systematisch erarbeitet werden. Sie ergeben sich aus einem Mix objektiver und zu recherchierender Kriterien, wie Kosten-Nutzen-Analysen, Markteinschätzungen und Kundenbefragungen.

[po; Quelle: Bain & Company; Bild: Fotolia.com]

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