UnternehmensinteressenQualitätsmanager sitzen oft zwischen den Stühlen

Qualitätsmanager sehen sich häufig im Spannungsfeld unterschiedlichster Unternehmensinteressen. Das beeinträchtigt ihre Überzeugungskraft, wenn es um angemessene Befugnisse und Ressourcen geht. Eine repräsentative Studie liefert wirkungsvolle Argumente, die zu mehr Akzeptanz im Unternehmen beitragen können.

Das Qualitätsmanagement ist in vielen Wirtschaftszweigen etabliert. Die produzierenden Branchen haben bereits eine lange QM-Tradition, und in vielen Dienstleistungsbranchen sind inzwischen QM-Ansätze eingeführt worden. Auch im öffentlichen Dienst ist Qualitätsmanagement vereinzelt schon wirksam, in der Breite beginnt eine intensive Beschäftigung damit. Ganz allgemein erfährt das Thema eine große Akzeptanz [1].

Dennoch gibt es keinen Anlass, darin nachzulassen, im eigenen Unternehmen das Qualitätsmanagement bei Leitung und Mitarbeitern immer neu zu vermarkten, um Ressourcen und Einfluss für eine angemessene Umsetzung zu erhalten. Die klassischen Argumente für das Qualitätsmanagement bedürfen dazu einer Aktualisierung und Ergänzung. Material liefert neben der individuellen Beobachtung zahlreicher unterschiedlicher Unternehmen vor allem die jüngste QM-Spezialstudie im Rahmen des Excellence Barometers (ExBa).

Gibt es Alternativen?

Wenn es das Qualitätsmanagement nicht gäbe, würde es uns dann fehlen? Zwar vermissen wir nur, was wir benennen können. Doch wir könnten überlegen, wie unsere Unternehmen dann organisiert wären. Mit welchen Ansätzen würde für die Güte der Produkte und die Tauglichkeit der Dienstleistungen gesorgt? Wer sähe sich als zuständig an?

Konsumenten nehmen – anders als Firmenkunden – keinen Einfluss darauf, wie Lieferanten Qualität herstellen und Qualitätsmanagement betreiben. Sie sorgen aber durch ihr Kaufverhalten dafür, dass Qualität angeboten wird, wenn auch auf unterschiedlichen Anspruchsniveaus. Nach wie vor ist Qualität ein wesentliches Kriterium für die Wahl eines Produkts oder einer Dienstleistung.

Deshalb ist davon auszugehen, dass sich auch ohne eine eigenständige Disziplin "Qualitätsmanagement" und ohne eine Berufsgruppe "Qualitätsmanager" Organisationsformen, Werkzeuge und Verantwortungen gebildet hätten, die das Entstehen von Produkt- und Dienstleistungsqualität gewährleisten. Eine echte Alternative zur eigenständigen Fachdisziplin wäre die vollständige Integration der QM-Themen in die übrigen Managementdisziplinen. Im Qualitätsmanagement kann dieser Zustand sogar als theoretischer Idealzustand angesehen werden: Alle sind für Qualität verantwortlich.

Die Berufserfahrung der Qualitätsmanager zeigt allerdings, dass dieser Zustand kaum zu erreichen ist. Es bedarf viel Energie und Fachwissen, um ein einmal erreichtes hohes Niveau an Qualität und Reife des Qualitätsmanagements zu halten oder sogar auszubauen. In der Realität verzichten auch sehr schlank und effizient aufgestellte produzierende Unternehmen nicht auf das Qualitätsmanagement.

Gibt es also Alternativen zum Qualitätsmanagement? Erkennt man die Macht des Faktischen an, muss man mit Nein antworten. Doch diese Herleitung reicht im unternehmensinternen Wettbewerb um Ressourcen und Einfluss allein nicht aus. Es müssen konkretere Begründungen für eine angemessene Ausstattung des Qualitätsmanagements her.

Müssen oder wollen?

Einzelne Firmenkunden, aber auch Branchenverbände oder der Staat und seine Institutionen verlangen häufig ultimativ von Zulieferern den Nachweis eines QM-Systems (zum Beispiel 16949 in der Automobilindustrie, IRIS bei Zuliefern im Schienenfahrzeugbau, AZWV bei Bildungsträgern, die Bildungsgutscheine der Bundesagentur für Arbeit einlösen). Viele Unternehmen haben inzwischen eine QM-Zertifizierung oder verwenden andere Qualitätssiegel. Immer wieder wird schweres Geschütz aufgefahren:

  • "Qualitätsmanagement wird von unseren Kunden verlangt."
  • "Qualitätsmanagement wird vom Gesetzgeber verlangt" (beispielsweise in Krankenhäusern).
  • "Wir gefährden unsere Zertifizierung."

Auch wenn diese Argumente im Einzelfall absolut zutreffen, lösen sie doch bei Führungskräften und Mitarbeitern selten den Reflex aus, von nun an das Qualitätsmanagement bestmöglich zu unterstützen. Das Excellence Barometer zeigte bereits 2005 auf, dass die Zufriedenheit mit dem Qualitätsmanagement größer ist, wenn es im Unternehmen mit eigenen Motiven (intrinsische Motivation) statt mit externen Motiven begründet wird (extrinsische Motivation) [2].

Um Motivation und Unterstützung für das Qualitätsmanagement zu optimieren, müssen also unternehmensindividuelle Ziele und Motive formuliert werden. Besonders wirkungsvoll ist es, wenn es gelingt, aufzuzeigen, dass Qualitätsmanagement einen Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens leistet.

Welcher Return on Investment?

Eine Schwierigkeit des Qualitätsmanagements besteht darin, dass es dem Unternehmen und Unternehmenserfolg nutzen soll, ein Return on Investment für das Qualitätsmanagement inzwischen jedoch kaum noch berechnet werden kann. Eine Ursache dafür ist die zunehmende Komplexität ganzheitlicher Qualitätsmanagementansätze. In den Sechzigerjahren war es vergleichsweise einfach, der Investition in eine statistische Qualitätskontrolle Einsparungen beim Prüfaufwand und Verringerungen von Fehlerkosten gegenüberzustellen [4]. Wer aber ist in der Lage, den Beitrag eines funktionierenden, ganzheitlichen QM-Systems auf den Unternehmenserfolg monetär zu bewerten [3]? Dass das Qualitätsmanagement als durch externe Autoritäten gestützte Selbstverständlichkeit klassifiziert wird, mag dazu beitragen, den komplizierten rechnerischen Nachweis für den Nutzen zu unterlassen.

Unterscheidet man Basisaufgaben und Sonderaufgaben des Qualitätsmanagements, so kann man beide hinsichtlich ihrer Wirtschaftlichkeit spezifisch betrachten. Für die Basisaufgaben, zu denen alle langfristig angelegten und zu betreuenden QM-Aufgaben zählen, gilt die gleiche Anforderung wie für alle Prozesse im Unternehmen: Die Produktivität ist kontinuierlich zu steigern. Hebel dafür sind beispielsweise neue Technologien und optimierte Organisationsformen. Bisherige Beispiele sind:

  • der Einsatz von statistischen Methoden,
  • Stichprobenprüfungen,
  • der Werkerselbstprüfung,
  • Informations- und Kommunikationstechnologien.

Schlüssel für den Nachweis der Produktivitätssteigerung des Qualitätsmanagements sind geeignete Kennzahlen.

Sonderaufgaben des Qualitätsmanagements sind temporäre Projekte und Initiativen mit QM-Bezug. Häufig handelt es sich um Veränderungsprojekte oder die Einführung neuer Vorgehensweisen oder Instrumente. Für die Projekte sollte es konkrete Budgets und Zielvorgaben geben, die mit den Unternehmenszielen korrelieren. Für ein einzelnes Projekt ist es oft einfacher, den Return on Investment zu kalkulieren. Mit der Projektarbeit kann sich das Qualitätsmanagement als interner Dienstleister besonders gut positionieren, entstehen doch für Gesamtleitung und Bereichsleitungen nützliche Ergebnisse. So sind denn auch bei den erfolgreichen Unternehmen die ergebnisrelevanten Aspekte des Qualitätsmanagements deutlich besser ausgeprägt

Eklatant ist, wie hoch nach Schätzungen der Topentscheider die Umsatzverluste durch Qualitätsmängel eingeschätzt werden. Hier besteht ein erhebliches Witschaftlichkeitspotenzial.

Mehr hilft mehr?

Wie für jegliche die Kernprozesse unterstützenden Prozesse und Aufgaben ist es auch für das Qualitätsmanagement schwierig, das richtige Maß an Ressourcenausstattung zu finden. Mit mehr Ressourcen kann tendenziell mehr Nützliches geleistet werden. Es steigt jedoch auch die Gefahr der Überinvestition. Die Definition einer angemessenen Mindestausstattung ist nur dann plausibel, wenn klare Qualitätsdefinitionen und aussagekräftige Qualitätsziele formuliert sind, die in eine eindeutige Leistungsbeschreibung für das Qualitätsmanagement münden.

Eine der schwierigsten Aufgaben im Qualitätsmanagement ist es, zu erkennen und die Techniker darauf hinzuweisen, wenn zu viel in technische Qualität investiert wird, die vom Kunden entweder nicht wahrgenommen oder nicht finanziert wird. Das in der QM-Ausbildung gerne betrachtete Kano-Modell zeigt anschaulich, dass es Basismerkmale gibt, bei denen ab einem gewissen Punkt die Kundenzufriedenheit nicht mehr nennenswert steigt, auch wenn weiter erheblich in die Realisierung von Qualitätseigenschaften investiert wird.

Die QM-Spezialstudie liefert auch Erkenntnisse über die Ausstattung des Qualitätsmanagements. Es fällt auf, dass unter den weniger erfolgreichen Unternehmen deutlich mehr Unternehmen keine volle Stelle für das Qualitätsmanagement einsetzen als in den erfolgreichen Unternehmen. Von 2005 bis 2008 ist der Anteil der Unternehmen, die keine Vollzeit-QM-Stelle haben, sogar noch leicht gestiegen.

Die erste ExBa-Spezialstudie aus dem Jahr 2005 zeigt, dass die Finanzausstattung des QM in den erfolgreichen Unternehmen im Durchschnitt besser ist als in den weniger erfolgreichen Unternehmen.

Widersprüche und Dilemmata?

Selbst die trefflichsten Argumente für das Qualitätsmanagement reichen nicht aus, wenn die Adressaten grundsätzlich ablehnend eingestellt sind. Für die eigenen Argumente ist es dann von zentraler Bedeutung, die Motive für diese Ablehnung zu kennen. Dabei hilft auch die Erkenntnis, dass die Aufgabe der Qualitätsmanager und das Qualitätsmanagement oft durch Widersprüchlichkeiten und Dilemmata geprägt sind (Tabelle 1). Dies macht es anderen Führungskräften einerseits schwer, das Qualitätsmanagement zu verstehen, und anderseits leicht, es auch immer wieder auszuhebeln.

Was in guten Zeiten und am Besprechungstisch an Regeln entsteht und in das Qualitätsmanagementsystem gegossen wird, wird im Falle von Druck, Abweichungen und Fehlern von operativen Führungskräften gerne außer Kraft gesetzt. Auch in diesem Fall die Missstände aufzudecken und zu benennen und auf das Einhalten der Regeln zu pochen, ist schwierig und kann einsam machen.

So sollen Qualitätsmanager Anwälte für die Qualität sein, müssen aber oft erkennen, dass Führungskräfte Sonderrechte beanspruchen und sich dabei auf ein höheres Unternehmensinteresse berufen, zum Beispiel wenn ein Problem mit einer Reklamation nicht thematisiert oder die echte Fehlerursache nicht genannt wird, um laufende Geschäfte nicht zu verlieren. Es sind eher Individualinteressen als Unternehmensinteressen, die dem Unternehmen langfristig Schaden zufügen oder zumindest mit hohem Risiko verbunden sind, insbesondere dem des Vertrauensverlusts.

Überzeugungskraft für das Qualitätsmanagement

Die besten Argumente für das Qualitätsmanagement liefern seine konkrete Unterstützung für Leitung und Führungskräfte sowie messbare Beiträge zur Steigerung des Unternehmenserfolgs. Von zentraler Bedeutung ist es, die Produktivität des Qualitätsmanagements zu steigern und Investitionen in QM-Projekte und deren Return zu kalkulieren.

Qualitätsmanagement erleichtert dem Management die Steuerung des Unternehmens ...

  • durch Schaffung von Transparenz bei Prozessen und Abläufen,
  • durch Feststellung des Grads der Einhaltung und der Wirksamkeit von Regelwerken,
  • durch Bereitstellung von Steuerungsinstrumenten,
  • durch aktive Mitwirkung an Veränderungsinitiativen und
  • durch Integration von Teilführungssystemen in ein ganzheitliches Managementsystem.

Qualitätsmanagement leistet einen Beitrag zum Geschäftserfolg des Unternehmens ...

  • durch Identifikation von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen,
  • durch Förderung wichtiger Treiber für den Unternehmenserfolg und
  • durch fach-, prozess- und funktionsübergreifende systemische Vernetzung von Themen.
  • Qualitätsmanagement leistet einen Beitrag zur Minimierung von Kosten ...
  • durch Identifikation und Beseitigung der Ursachen von Fehlern und Verschwendung,
  • durch Verringerung von Fehlerfolgen und
  • durch Mitwirkung an der Steigerung der Prozesseffizienz.

Qualitätsmanagement leistet einen Beitrag zur Marktfähigkeit der Produkte und Dienstleistungen ...

  • durch systematische Aufnahme und Operationalisierung von Kundenanforderungen,
  • durch Sicherstellung eines Mindestqualitätsniveaus und
  • durch Auswertung von Feldinformationen.

Zur Studie

Die repräsentative QM-Spezialstudie wurde eingebettet in die Befragungswellen des Excellence Barometers 2008. 300 Topentscheider und 400 Qualitätsmanager wurden telefonisch befragt, zusätzlich 1000 Personen aus der Bevölkerung. Bei diesen Befragungen wurden auch Fragen zu Rolle, Erfolg und Ansehen der Qualitätsmanager gestellt. Eine Vorläuferstudie der DGQ von 2005 ermöglicht Vergleiche.

Literatur

1. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ) (Hrsg.): QM-Spezialstudie 2008. DGQ, Frankfurt/M. 2008

2. Sommerhoff, B.: Controlling und Qualitätsmanagement. ZfCM (2008), Sonderheft 3

3. Kaerkes, W.; Sommerhoff, B.: Den Spiegel vorhalten. QZ 51 (2006) 2, S. 16; Dokumentennummer online: QZ102247

4. Schrock, E.M.: Programm für die Geschäftsleitung zur Einführung der Statistischen Qualitätskontrolle. Qualitätskontrolle 5 (1960) 11, S. 141

[Quelle: Erschienen auf QM-Infocenter.de, Beitrag aus der Zeitschrift QZ Qualität und Zuverlässigkeit 02/2009. Bild: Fotolia.com]

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