UnternehmenskulturErfolg mit Diversity Management

Unterschiede und Gemeinsamkeiten prägen die Kultur eines Unternehmens und werden zunehmend als strategisches Instrument zur Steigerung des Erfolgs insgesamt genutzt. Ein neuer Ansatz: Die Gestaltung von Lebensentwürfen und Lebensplanung ermöglicht eine kostengünstige und flächendeckende Implementierung.

Der deutschsprachige Wirtschaftsraum ist zu einem Schmelztiegel unterschiedlicher Kulturen geworden. Europäisierung, Internationalisierung und Globalisierung haben Einzug gehalten. In fast jedem Unternehmen arbeiten Menschen mit einer unterschiedlichen kulturellen und gesellschaftlichen Biografie. Die deutsche Wirtschaft lebt gut vom Export und vom „Import“ der Unterschiede. Der Umgang mit der Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter, ihrer „Diversity" ist nicht immer einfach. Doch damit verbunden ist die Chance, menschliche Vielfalt als etwas Positives zu begreifen und als Potenzial für gesellschaftliche und ökonomische Entwicklung anzusehen.

Diversity bedeutet Vielfalt beziehungsweise Unterschiedlichkeit und kommt aus dem englischen Sprachraum. Es steht für die Vielfältigkeit und Unterschiedlichkeit von Lebensstilen und -entwürfen, die die Menschen und die Gesellschaft charakterisieren. „Diversity is not about the others - it is about you" ist einem Beitrag von Sangeeta Fager von der Heinrich-Böll-Stiftung zu entnehmen. Im neueren Verständnis von Diversity werden neben den Unterschieden auch den Gemeinsamkeiten eine bedeutende Rolle zugeschrieben. Dies deckt sich mit wissenschaftstheoretischem Diskurs zum „Differenzansatz“.

Für Vielfalt und Gemeinsamkeiten können verschiedene Definitionskriterien herangezogen werden. In Abbildung 1 sind die vier Dimensionen von Diversity nach Loden/Rosener (1991) abgebildet. Den Kern bildet die Persönlichkeit, das heißt alle individuellen Aspekte des Menschen Motive, Emotionen, Einstellungen, Verhaltensmuster, Prägungen, Dispositionen, Anlagen, Kompetenzen und seine Biografie.

Die innere Dimension umfasst die in Art. 13 des EU-Vertrags beschrieben sechs Kern- (Pflicht-) Dimensionen. Ein Auszug aus der Regelung lautet:

„(Aufgbe des)…Europäischen Parlaments einstimmig geeignete Vorkehrungen treffen, um Diskriminierungen aus Gründen des Geschlechts, der Rasse, der ethnischen Herkunft, der Religion oder der Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Ausrichtung zu bekämpfen.“

Die äußere Dimension bezieht sozio-demografische Aspekte und das Lebensumfeld mit ein. Die organisationale Dimension stellt eine Sicht auf das berufliche Umfeld dar.  Ziel und Zweck von Diversity Management aus unternehmerischer Sicht ist zum einen die kontinuierliche Anpassung von Organisationsprozessen an die aktuellen demografischen, kulturellen und kommunikativen Rahmenbedingungen und zum anderen die Schöpfung von Mehrwerten in Form einer Steigerung der Kreativität, Mitarbeiterzufriedenheit, Produktivität und monetärer Ergebnisse. Die untenstehende Abbildung weist auf die Komplexität und Dynamik von Einfluss nehmenden und beeinflussenden Faktoren auf die Unternehmensziele Absatz, Produktivität und Ertrag hin.

Darüber hinaus zeigen Studien von Gallup und mi.st-Consulting, dass die Umsetzung von Diversity-Konzepten die Mitarbeiterzufriedenheit erhöht und dadurch Krankheitstage sowie Fluktuationsrate sinken und die Produktivität steigt. Zu dem zeigte kürzlich eine Untersuchung des amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlers Alex Erdmann, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter den Unternehmenswert steigert.

In Unternehmen wird Diversity auch mit dem Aspekt der Gleichbehandlung und des Gender Mainstreaming diskutiert. Rechtlich ruht es in Deutschland unter anderem auf dem Grundgesetz und auf dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG). Das GenderKompetenzZentrum an der Humboldt Universität Berlin verweist auf weitere internationale und europäische Regelungen. So zum Beispiel auf die völkerrechtlich relevante Konvention zur Beseitigung jeder Form der Diskriminierung der Frau (Frauenrechtskonvention). Die Allgemeine Erklärung der kulturellen Vielfalt der UNESCO 2001 hebt die Schutzwürdigkeit von Vielfalt über das Diskriminierungsverbot hinaus hervor:

„Die Verteidigung kultureller Vielfalt ist ein ethischer Imperativ, der untrennbar mit der Achtung der Menschenrechte verknüpft ist."  

Einem Artikel aus der diesjährigen Oktoberausgabe des „Personalmagazins“ zufolge beschäftigen 13 der DAX-30-Unternehmen einen Diversity Manager in Vollzeit. In mehreren Unternehmen sind Diversity Teams von bis zu acht Personen eingebunden. Unternehmen machen Ihre Diversity-Strategien auch in der Kommunikation deutlich. So hat Siemens beispielsweise auf den Corporate Websites verzeichnet:

„Die Vielfalt der Mitarbeiter und deren Kulturen bereichert unser Unternehmen und trägt zu seinem Erfolg bei“.

Den Aspekt der Work-Life-Balance (Vereinbarkeit zwischen Beruf- und Privatleben) hat Siemens in seinen Werten verankert. Als weiteres Beispiel sieht die Lufthansa Diversity als „Verpflichtung und Chance“ und hat „Grundsätze einer Personalpolitik für Change Management und Diversity“ entwickelt.

Lebensentwürfe verschaffen Orientierung

Empfehlungen zur Umsetzung von Diversity-Konzepten reichen von Diversity-Trainings, Workshops und Coachings bis zu Hinweisen, das Thema „Vielfalt" in der gesamten Unternehmenspolitik zu verankern. Andere Maßnahmen sind beispielsweise Mentorenprogramme, die Bildung von Netzwerken, interne und externe Kommunikation des Themas oder personelle und organisatorische Maßnahmen, die man unter dem Stichwort Work-Life-Balance, also zum Beispiel flexible Arbeitsorganisation, Sabbaticals oder Betreuung von Angehörigen, zusammenfassen kann.

Ein Aspekt von Diversity wird noch nicht ausreichend betrachtet. „Diversity is not about the others - it is about you?" beschreibt genau den wichtigsten Erfolgsfaktor künftiger Personalentwicklung. Es geht um die Unterschiedlichkeit und Gemeinsamkeiten in den Lebensentwürfen und Lebensplanungen der Mitarbeiter. Wenn Mitarbeiter von den Unternehmen die Möglichkeit erhalten, eigenständig und vertraulich ihre eigenen Lebensentwürfe und Lebenspläne zu entwickeln, wäre dies ein aktives Instrument zur Förderung des Selbstmanagements der Mitarbeiter. Lebensentwürfe geben den Mitarbeitern Orientierung hinsichtlich ihrer persönlichen Situation, verschaffen Transparenz und Klarheit über mögliche Entwicklungspotentiale.

Wer Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft für die wesentlichen Lebensbereiche im Fokus hat, wird motivierter und engagierter seine Ziele und somit auch die Ziele des Unternehmens verfolgen. Im Lebensentwurf oder Lebensplan der einzelnen Mitarbeiter kommen Unterschiedlichkeit und Gemeinsamkeiten am besten zum Ausdruck. Alle Aspekte der Diversity-Dimensionen wie in Abbildung 1 werden dabei angesprochen. Diese können die Grundlage bilden für jegliche Maßnahmenplanung zum Diversity Management und zur Work-Life-Balance.

Je nach dem welche unternehmenskulturellen und rechtlichen Rahmenbedingungen vorliegen, lassen sich Konzepte für Mitarbeitergespräche, Teamgespräche und Teamentwicklung auf Basis der „Lebensplanung“ einführen. Beispielsweise könnten sich Mitglieder eines Vertriebs- oder Führungsteams mit der Frage beschäftigen, wie der gemeinsame Lebensentwurf für ihr Team aussehen könnte. Es wäre eine Möglichkeit, alle Unterschiedlichkeiten und Gemeinsamkeiten in einem „Entwurf“ zu integrieren.

Auch Gespräche zwischen Führungskräften und Mitarbeiter können sich auf einzelne Aspekte des Lebensentwurfs des Mitarbeiters und der Führungskraft beziehen. Dies fördert eine offene Kommunikation, besseres Verständnis und Verstehen des Anderen beziehungsweise des „Andersseins“. Dabei sind Aspekte der Vertraulichkeit und des Datenschutzes zu beachten. Die Lebensplanung eines Mitarbeiters beeinflusst die Laufbahn- und Karriereplanung im Unternehmen ganz entscheidend. Klarheit im persönlichen Lebensentwurf bringt somit Sicherheit und Kontinuität für die Personal- und Personalentwicklungsplanung. Dies spart Kosten und fördert die Planungssicherheit.

[Bild: fotolia]

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