Vergütung im VertriebWas macht Provisionssysteme erfolgreich?

Einige Führungskräfte im Vertrieb zweifeln immer wieder an, ob eine variable Vergütung, zum Beispiel im Außendienst, wirklich motivieren kann. Die Diskussion hierzu wird oft sehr emotional geführt, fast so, als wären Provisionssysteme eine Glaubensfrage.

Mehrere Untersuchungen zur Frage der Position von Provisionssystemen im Motivations-Ranking der Mitarbeiter haben ergeben, dass der Faktor „Einkommen“ immer noch an erster Stelle steht. Auf die Frage „Was würde Sie selbst zu mehr Engagement motivieren?“ war die weitaus häufigste Antwort: „Aussicht auf höheres Gehalt.“

Sonstige Aspekte wie beispielsweise Freizeit, Work-Life-Balance, Aussicht auf Führungsverantwortung, Bildungsangebote oder Anerkennung und Würdigung haben in den letzten Jahren zwar an Bedeutung gewonnen, finden sich aber immer noch ausgesprochen abgeschlagen auf hinteren Plätzen – selbst bei Mitarbeitern der Generation Y.

Demnach scheint trotz aller gegenteiligen Diskussionen Geld, also Einkommen, nach wie vor der wichtigste Motivator zu sein. Damit rücken die Provisionssysteme in den Fokus. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage nach der Gestaltung der Provisionssysteme für Vertriebsmitarbeiter, um deren Wirkung zu optimieren.

Was sind die Merkmale erfolgreicher Provisionssysteme im Vertrieb?

Zahlreiche Unternehmen haben in Bezug auf die variable Vergütung ihrer Vertriebsmitarbeiter das Problem, dass die variablen Anteile am Gesamteinkommen des Mitarbeiters zu hoch sind. Das führt zu arbeitsrechtlichen Problemen. Wenn die Provisionsanteile aber zu niedrig sind, können sie nicht wirklich motivieren.

Wenn man nachhaltige Wirkung erzeugen will, muss man in der Vergütung der Mitarbeiter spürbare Anteile für das Provisionssystem einrichten. Hat das Provisionssystem nur Sahnehäubchen-Charakter, ist damit erfahrungsgemäß nicht viel zu bewegen. Üblicherweise erhalten Außendienstmitarbeiter heute einen variablen Einkommensanteil von etwa 30 Prozent. Im Innendienst sind variable Einkommensanteile von 15 Prozent anzutreffen.

Spürbare variable Einkommensanteile sind also wichtig für ein wirkungsvolles Provisionssystem. Andererseits ziehen Arbeitsgerichte hier neuerdings enge Grenzen: Ein variabler Einkommensanteil von 25 Prozent bis 30 Prozent gilt als akzeptiert.

Der Standpunkt der Arbeitsgerichte dabei ist, dass der Mitarbeiter bezüglich seines Gesamteinkommens Verlässlichkeit braucht und keinen zu großen Schwankungen ausgesetzt werden darf. Höhere Anteile des Provisionssystems am Einkommen des Mitarbeiters bergen also arbeitsrechtliche Risiken.

Das Selbstverständnis moderner variabler Vergütung im Vertrieb ist heute der Gedanke der Führung und Steuerung, die das Provisionssystem leistet. Zu diesem Zweck wird der Mitarbeiter in differenzierte Ziele eingebunden, die von den Unternehmenszielen abgeleitet werden. Die klassischen Provisionssysteme werden abgelöst durch Zielprämiensysteme.

Moderne Provisionssysteme finden dabei nur noch im Bereich der guten, also erwünschten Leistung statt und nehmen Abstand von einer Vergütung von Selbstverständlichkeiten im Sinne einer Vergütung des „Grundrauschens“:  Klassische Provisionssysteme vergüten zu 80 Prozent bis 90 Prozent das „Grundrauschen“; das heißt, die Leistung, die gar nicht mehr infrage gestellt wird und die in der Vergangenheit aufgebaut wurde.

Zielorientierte Provisionssysteme werden zum Verstärker eines modernen Führungs- und Steuerungsansatzes, wenn sie auf die gewünschte Leistung fokussiert ist und nur der Dunstkreis um diese Leistung herum vergütet wird. Die Vergütung dient dazu, die Ziele für den Mitarbeiter verbindlich werden zu lassen.

Der Fokus gut gemachter Provisionssysteme liegt aber nicht allein auf dem Aspekt Führung und Steuerung. Moderne variable Vergütung ist darüber hinaus höchst motivierend gestaltet. Der Kurvenverlauf des Provisionssystems ist extrem steil, sowohl „nach oben“ als auch „nach unten“. Der Mitarbeiter verdient für die Spitzenleistung eines Jahres nicht selten 25 Prozent bis 30 Prozent seines Gesamteinkommens zusätzlich, bei Zielverfehlung erlebt er auch einen spürbaren Einkommensrückgang – stärker als dies bei traditionellen Provisionssystemen der Fall ist. Damit lohnt sich Mehrleistung für den Mitarbeiter deutlich, Minderleistung wird allerdings auch spürbar.

Mitarbeiter entwickeln ein feines Gespür dafür, ob das Vergütungssystem im Vertrieb zu gerechten oder ungerechten Einkommen führt. Ein konstant leistungsstarker Mitarbeiter, der zum Beispiel über das gleiche variable Einkommen verfügt wie sein leistungsschwächerer Kollege, welcher allerdings über das größere Kundenpotenzial verfügt, wird durch das Provisionssystem eher demotiviert. Wie schafft man es aber, in einem modernen Provisionssystem gerechte Einkommen entstehen zu lassen?

Dies wird dadurch erreicht, dass die Mitarbeiter über ihr Provisionssystem individuelle Ziele erhalten, die die jeweiligen Rahmenbedingungen und Voraussetzungen im Tätigkeitsbereich des Mitarbeiters widerspiegeln. So kann zum Beispiel ein Mitarbeiter, der in einem potenzialschwachen Vertriebsgebiet tätig ist, genauso viel verdienen wie sein Kollege in einem potenzialstarken Vertriebsgebiet, da seine Ziele den Unterschieden angepasst werden. Schließlich sollen die eigentlichen Leistungen des Mitarbeiters vergütet werden und keine Zufälligkeiten.