VergütungssystemAußendienstvergütung motivierend gestalten

Das Einkommen ist der ausschlaggebende Motivator im Außendienst. Das zeigen Untersuchungen zur Mitarbeitermotivation im Vertrieb. Damit sich die Motivationseffekte einstellen und die Unternehmensziele erreicht werden, muss die Außendienstvergütung richtig gestaltet werden.

Variable Außendienstvergütung beschränkt sich in vielen Unternehmen immer noch auf die Vergütung von klassischen Provisionen. Die variable Vergütung erfolgt demnach ab dem ersten Euro Umsatz oder sobald ein positiver Deckungsbeitrag erreicht wird. In den meisten Fällen genügt das aber nicht, um die Unternehmens- und Vertriebsziele zu erreichen und um die Motivation im Verkauf zu steigern.

Wo die Defizite klassischer Außendienstvergütung liegen

Das wirtschaftliche Umfeld der Unternehmen hat sich in den letzten Jahren grundlegend verändert, was die Systeme der Außendienstvergütung allerdings meist nicht mitvollzogen haben. Wo liegen die Defizite dieser klassischen Außendienstvergütung?

  • Es werden tendenziell die falschen Vertriebsziele vergütet. Zum Beispiel Umsätze statt Ertrag.
  • Die variable Vertriebsvergütung beschränkt sich meist auf den Außendienst und entspricht nicht den teamorientierten Vertriebsstrukturen, die heute erfolgsentscheidend sind.
  • Die Außendienstvergütung ist meist „langweilig“ und motiviert nicht zu Mehrleistungen.
  • Das Vergütungsmodell ist unflexibel, es kann sich den neuen Anforderungen der Märkte zu wenig anpassen. Zum Beispiel, wenn mehrere Verkäufer in unterschiedlichen Regionen am gleichen Projekt oder Auftrag arbeiten.
  • Die vorhandene Außendienstvergütung führt oft zu Ungerechtigkeiten. So verdienen leistungsstarke Mitarbeiter zu wenig, leistungsschwache zu viel.
  • Die variablen Einkommensanteile der Mitarbeiter sind entweder zu niedrig, um wirkungsvoll zu sein, oder so hoch, dass sie aus arbeitsrechtlicher Sicht problematisch sind.

Traditionelle Provisionen, wie sie zum Beispiel auf Umsätze gezahlt werden, fungieren oft als Ersatz für eine qualifizierte Führung der Mitarbeiter. „Vergütung anstelle von Führung“ ist in einem zunehmend komplexeren wirtschaftlichen Umfeld aber zum Scheitern verurteilt. Dagegen versteht sich Außendienstvergütung heute zusehends als der verlängerte Arm der Führung und Steuerung. Dementsprechend haben sich die Vergütungsinstrumente nachhaltig gewandelt.

Zielprämie statt Provision bei moderner Außendienstvergütung

Die klassische Außendienstvergütung über Provision leidet stets darunter, dass der Mitarbeiter den größten Teil seines variablen Einkommens für die Basisleistung, das „Grundrauschen“ erhält; zum Beispiel die nicht infrage stehenden 80 Prozent seines Umsatzes. Dafür ist aber das Fixum des Mitarbeiters zuständig.

Der variable Teil der Außendienstvergütung sollte nicht die Basisleistung des Mitarbeiters vergüten. In der modernen Außendienstvergütung sollen mit dem Mitarbeiter Ziele zu zukünftigen Ergebnissen vereinbart werden. Die Außendienstvergütung erfolgt nur noch unter dem Aspekt der Zielerreichung, es wird diejenige Leistung primär vergütet, um die es im laufenden Jahr eigentlich geht (ausgedrückt durch das Ziel).

Dadurch bekommt die traditionelle Vergütung über Provisionen einen äußerst langweiligen Zuschnitt, weil sie die Mehrleistung und die Zielbeiträge des Mitarbeiters zu wenig belohnt. Moderne Außendienstvergütung arbeitet mit steilen Vergütungskurven und erhält damit eine hohe Motivationskraft.

Deckungsbeiträge und strategische Zielerreichung vergüten

Ein wichtiger Trend der modernen Außendienstvergütung ist die Vergütung von Deckungsbeiträgen, die der Mitarbeiter erwirtschaftet. Die Ertragssicherung des Unternehmens steht damit im Fokus der Vertriebsvergütung. Unternehmen, die dies bereits umgesetzt haben, berichten von einer deutlich verbesserten Preisverteidigung durch die Mitarbeiter und von einem fokussierten Ausbau der ertragsstarken Produkte und Kunden.

Unternehmensspezifische KPI in der Außendienstvergütung verwenden

Aber nicht nur Deckungsbeiträge sollten vergütet werden, sondern auch strategische Ziele wie die Forcierung wichtiger Produkte und Kunden des Unternehmens. Außerdem werden langfristig wichtige Aktivitäten des Mitarbeiters in die variable Außendienstvergütung eingebunden, um künftige Erfolge abzusichern. Beispiele für Kriterien der Außendienstvergütung sind:

  • Neukundenziele
  • Ziele zum Ausbau der A- oder B-Kunden
  • Ziele zum Ausbau bestimmter Markt- und Kundensegmente
  • Ziele zur Forcierung neuer oder strategisch wichtiger Produkte

Auch „weiche“ Vergütungskriterien werden immer häufiger verwendet: Dabei werden die Kompetenzen des Mitarbeiters über eine Beurteilung in die Außendienstvergütung eingebaut. Durch den Einbau solcher „weichen“ Kriterien in die Vergütung wird das Thema der Weiterentwicklung seiner Kompetenzen für den Mitarbeiter verbindlich. Hierfür sollten aber nicht schwammige Kriterien wie „Teamfähigkeit“ und „Engagement“ verwendet werden, da diese zu sehr interpretationsbedürftig sind, sondern ganz konkrete Aspekte, wie zum Beispiel:

  • Pflege des CRM-Systems
  • Produktkenntnisse
  • Branchenkenntnisse
  • Weitergabe von Informationen
  • Auftreten beim Kunden

Aktivitäten in die Außendienstvergütung einbauen

Eine hohe Bedeutung erhalten in der modernen Außendienstvergütung die Aktivitäten und Maßnahmen, die der Mitarbeiter leisten soll, um seinen mittel- und langfristigen Erfolg sicherzustellen.

  • Das können Besuche bei bestimmten Kunden, Absatzmittlern oder Interessengruppen sein.
  • Das kann die Gewinnung von Leads sein.
  • Das können Maßnahmen sein, die bei strategisch wichtigen Kunden durchzuführen sind.
  • Das kann die Platzierung des Unternehmens in Leistungsverzeichnissen sein etc.

Die meisten Außendienstvergütungen leiden nämlich daran, dass sie in ständiger Wiederholung die Aspekte der Vergangenheit vergüten, wie zum Beispiel den Umsatz, der über Jahrzehnte aufgebaut wurde. Jedes Jahr wird im Grunde immer wieder dasselbe vergütet! Dies ist für die Mitarbeiter eine große Verlockung, über die Vergütung nur diejenigen Dinge umzusetzen, die sich zwar rasch in Einkommen niederschlagen, aber nicht langfristig orientiert sind.

Die Basisarbeit, die auf mittel- und langfristige Ergebnisse zielt, unterbleibt meistens in solchen Vergütungssystemen. Genau hier setzt die Vergütung von Aktivitäten und Maßnahmen an.

Innendienstmitarbeiter bei der variablen Vergütung einbeziehen

Die Innendienstmitarbeiter werden gleichermaßen in die variable Vergütung eingebunden. Dabei sollte darauf geachtet werden, diejenigen Tätigkeiten der Innendienstmitarbeiter in den Zielen abzubilden, die dort von besonderem Interesse sind und nicht einfach die Inhalte der Außendienstvergütung zu wiederholen.

Eine moderne Vergütungslösung schafft keine Insellösungen mehr, wie die ausschließliche Einbindung des Außendiensts in das Vergütungssystem. Sie erstreckt sich vielmehr auf das gesamte Vertriebsteam mit Innen- und Außendienst, das am Vertriebserfolg beteiligt ist. Dabei muss nicht allein der Innendienst in die variable Vertriebsvergütung integriert werden, sondern ebenso der Service, das Produktmanagement, die Beschaffung, der Einkauf und gegebenenfalls weitere Fachbereiche.

In der modernen Vergütung ist das „Gießkannen-Prinzip“ verpönt: Jeder erhält einen Teil vom Gesamtergebnis. Vielmehr wird jeder Mitarbeiter oder jedes Team in genau die Ziele eingebunden, die es zu erreichen gilt, sodass jeder genau weiß, was von ihm erwartet wird. Die Gruppenprämie, die am Ende aufgeteilt wird, ist nicht mehr zeitgemäß.

Die richtigen variablen Einkommensanteile

Die Außendienstvergütung entscheidet heute ganz wesentlich über den Vertriebserfolg. Wenn man aber über die Vergütung nachhaltige Wirkung erzeugen will, muss man spürbare variable Einkommensanteile einrichten. Mit „Sahnehäubchen“ ist erfahrungsgemäß in der Außendienstvergütung nichts zu bewegen. Üblicherweise erhalten Außendienstmitarbeiter heute einen variablen Einkommensanteil von etwa 30 Prozent. Im Innendienst sind variable Einkommensanteile von 15 Prozent nicht unüblich.

Dabei kann der High Performer durchaus bei einem variablen Einkommensanteil von 40 Prozent landen, währen der Low Performer vielleicht nur einen variablen Einkommensanteil von 10 Prozent erreicht. Zwischen High Performer und Low Performer besteht dann zum Beispiel eine Differenz von 30 Prozent in Bezug auf ihr jeweiliges Gesamteinkommen.

Allerdings ziehen Arbeitsgerichte bezüglich des variablen Anteils Grenzen: Ein im Durchschnitt 30 prozentiger variabler Einkommensanteil gilt heute in der Außendienstvergütung als sinnvoll. Die Grundidee dabei ist, dass der Mitarbeiter bezüglich seines Einkommens Verlässlichkeit braucht und keinen allzu großen Schwankungen ausgesetzt werden sollte.

Weiterhin besteht folgende Gefahr: Fest angestellte Außendienstmitarbeiter, die einen relativ hohen variablen Einkommensanteil von zum Beispiel mehr als 50 Prozent haben, können eventuell einen Ausgleichsanspruch gemäß § 89b HGB (Ausgleichsanspruch des Handelsvertreters) geltend machen. Die Struktur der Außendienstvergütung sollte diese Grenzen beachten.

Das Einkommen der Mitarbeiter ist dynamisch und leistungsorientiert

Die Vergütung mit Zielprämien beinhaltet eine deutlich spannendere Vergütung als die mit klassischen Provisionen. Dies bedeutet, dass auch eine stärkere Einkommensdifferenzierung zwischen High Performern und Low Performern stattfindet. Wer seine Ziele übererfüllt, kann bei einer entsprechenden Spitzenleistung in einem Jahr zum Beispiel 30 Prozent mehr Einkommen verdienen – ohne dass dieses Mehreinkommen „verrentet“ wird, da jährlich die Ziele angepasst werden. Wer seine Ziele nicht erreicht, erlebt auch einen spürbaren Rückgang im variablen Einkommensbereich.

Wie die Einführung einer neuen Außendienstvergütung von Mitarbeitern akzeptiert wird

Aus Mitarbeitersicht wird die Umstellung auf eine neue Außendienstvergütung nicht selten als bedrohlich empfunden: Das alte Vergütungssystem ist vertraut, das neue unbekannt. Wie kann dennoch die Akzeptanz der Mitarbeiter erreicht werden? Drei Grundregeln sind zu beachten:

Besitzstand wahren

Ein wichtiger Aspekt ist, die Mitarbeiter durch die Umstellung auf die neue Außendienstvergütung einkommensmäßig nicht schlechter zu stellen: Ein Mehr- oder Mindereinkommen darf sich nicht aus der Umstellung, sondern sollte sich nur aus der zukünftigen Leistung des Mitarbeiters ergeben. Aus dem Blickwinkel des Mitarbeiters erfolgt die Umstellung also einkommensneutral, aus dem des Unternehmens kostenneutral.

Übergangszeit vorsehen

Zusätzlich sollten die Mitarbeiter für eine Übergangszeit abgesichert werden: Sie können zum Beispiel durch die neue Außendienstvergütung schon mehr verdienen, aber nicht weniger, als sie im alten Vergütungssystem verdient hätten.

Mitarbeiter und Betriebsrat beteiligen

Die Mitarbeiter und gegebenenfalls der Betriebsrat müssen an der Entwicklung der neuen Außendienstvergütung beteiligt werden. In Workshops werden die Mitarbeiter mit dem neuen Vergütungssystem vertraut gemacht, das damit seine Bedrohlichkeit verliert.

Dazu im Management-Handbuch

Ähnliche Artikel

Gesundheitstipps