VerhandlungsführungVorbereitung für schwierige Verhandlungen

Als es im Jahr 2009 um die Zukunft des Autobauers Opel ging, wurde lange verhandelt. Die beteiligten Parteien bewältigten ein enormes Verhandlungspensum, bis es letztlich zur bekannten und für alle Beteiligten überraschenden Lösung kam. Der amerikanische Mutterkonzern General Motors (GM), der selbst durch ein Insolvenzverfahren ging, will seine Tochter Opel sowie die britische Schwestermarke Vauxhall jetzt selbst sanieren.

Die Kritik am Vorgehen von GM und insbesondere auch an der Verhandlungsführung der einbezogenen Politiker ließ nicht lange auf sich warten. „Ein unglaublicher Vorgang“, wetterte es aus den Mündern deutscher Spitzenpolitiker. Gregor Gysi, Fraktionschef der Linkspartei im Bundestag, meinte, Bundeskanzlerin Angela Merkel sei von GM „am Nasenring durch die Manege“ gezogen worden. Schelte von allen Seiten für die deutschen Regierungsvertreter, die – psychologisch gesehen – das Verhandlungsfeld als Unterlegene verlassen mussten.

Verhandlungsexperten nennen dies eine „Win-Lose“-Situation, denn das beabsichtigte Ziel auf Regierungsseite, ein Verkauf von Opel an Magna, war mit der Entscheidung von GM gescheitert. Ob GM mit dieser Lösung am Ende allerdings wirklich als Gewinner dasteht, wird erst die Zukunft zeigen.

Unabhängig von der weiteren Entwicklung stellt sich die Frage, warum die von den Deutschen favorisierte Lösung am Ende scheiterte. Theoretisch hätte es auch zu Gunsten von Magna ausgehen können – oder war das vielleicht durch andere Gründe, die den beteiligten Verhandlungspartnern selbst gar nicht bewusst waren, von vorneherein nicht möglich?

Die Presse konnte über die jeweiligen Verhandlungsergebnisse nur berichten. Was während den geheimen Gesprächen auf Seite der beteiligten Akteure – auch zwischenmenschlich – tatsächlich ablief, wird wohl niemand herausfinden. Gerade hier aber könnte der Schlüssel für die, zumindest aus Sicht der Bundesregierung, gescheiterten Verhandlungen zu suchen sein. Das soll nicht per se heißen, dass die Bundesregierung beziehungsweise Magna aufgrund mangelnden Verhandlungsgeschicks am Ende unterlegen war.

Die Tatsache, dass interkulturelle Kommunikation ein schwieriges Pflaster ist, lässt sich in der Wirtschaft an vielen Beispielen belegen. Man denke nur an Studien, die zeigen, dass deutsche Manager im Vergleich zu ihren chinesischen Kollegen in Verhandlungen meist den Kürzeren ziehen. Um es kurz zu machen: Chinesen setzen trickreich ihre sogenannten Strategeme ein, wenn sie Verhandlungen mit ausländischen Geschäftspartnern, Kunden oder Konkurrenten führen, um entweder die Oberhand zu behalten oder um aus einer für sie selbst misslichen Lage herauszukommen.

Von vorneherein ausschließen lässt es sich also nicht, dass sich die deutschen und amerikanischen Verhandlungspartner wegen Mentalitätsunterschieden auf der zwischenmenschlichen Ebene nicht einig wurden.

Dass Verhandlungen mit Geschäftspartnern oder potenziellen Kunden aus den Vereinigten Staaten ohne gewisse Kenntnisse ihrer Kultur scheitern, zeigt der USA-Experte und Gründer der Unternehmensberatung Global Alliances, Ingo Regier, in seinem Beitrag „Kulturelle Unterschiede im USA-Geschäft und Verhandeln mit Amerikanern“.

Ein wichtiges Fazit seiner Analyse: Viele deutsche Firmen sind in den USA deshalb nicht erfolgreich, weil eine „typisch deutsche kulturelle Konditionierung“ vorherrscht. Dies gilt auch für Verhandlungen zwischen Kunden und Geschäftspartnern. „Alles ist Verhandlungssache“, lautet denn auch ein erster Ratschlag von Regier. Amerikaner verhandeln auch in solchen Situationen, die für Deutsche als unveränderbar gelten. Insofern schade es nicht, all das in Frage zu stellen, was man selbst nicht akzeptiere. Doch wie wird dieses Ziel erreicht? Regier rät: „Misstrauen Sie Ihren Instinkten!“

Der Hintergrund: Amerikanische Verhandlungspartner verhalten sich so, als ob ihre deutschen Verhandlungspartner genauso handeln und denken wie sie selbst und wie alle anderen Amerikaner. Auch ihnen fehlt es oft am Bewusstsein, dass gegenüber ein „Fremder“ mit anderen kulturellen Befindlichkeiten sitzt, der sich im Geschäftsleben auf eine bestimmte Art und Weise verhält. Der amerikanische Partner vertraut seinen Instinkten, als ob er mit einem amerikanischen Kollegen verhandelt. Genauso gehe es dem deutschen Gegenüber. Gerade wegen der kulturellen Unterschiede solle man aber die Instinkte für die Verhandlungssituation beiseite schieben.

Ein weiterer Ratschlag Regiers: Der bessere Verhandler in den USA sei derjenige, der die scheinbaren Widersprüchlichkeiten amerikanischer Kultur versteht, der sich entsprechend angepasst hat und die Amerikaner hinreichend verstehen kann. Außerdem hänge der Verhandlungserfolg von effizienter Kommunikation ab: „Reden, darstellen, demonstrieren, präsentieren, zuhören“, so der Tipp vom USA-Experten.

Wer besser kommunizieren könne, sei auch der bessere Verhandler. Regier rät weiter, eine gekonnte Präsentation abzuliefern. „(Self)Presentation“ sei bedeutender Teil der Überzeugungsarbeit und ein Hinweis für Qualität. Oft werde auch eine schwache Verhandlungsposition durch eine entsprechend exzellente Präsentation aufgewertet. Wer eine qualitativ stimmige visuelle Präsentation auf die Beine stelle, habe gute Chancen. Voraussetzung: Sie muss den Verhandlungspartner beeindrucken und ihm seine Vorteile klar vor Augen führen. Zum Schluss ein guter Schuss Humor – sinnvollerweise kulturell angepasst – und die Karten im Verhandlungspoker stünden nicht schlecht.

Verhandlungsprofis wenden bestimmte Techniken an, um beim Verhandeln mit ihrem Gegenüber die Oberhand zu behalten beziehungsweise als Sieger aus dem Gespräch hervorzugehen. Wenn man sich diese Techniken verinnerlicht und Erfahrungen in konkreten Verhandlungssituationen sammelt, lässt sich beim nächsten Mal richtig kontern:

„God-guy-bad-guy“

Bei dieser Verhandlungstechnik tritt eine Verhandlungspartei mit zwei Personen auf. Die eine zeigt sich Wohlwollend, die andere vertritt aggressiv ihre Ziele. Das Ziel der beiden: den Verhandlungspartner zu Konzessionen zu bewegen. Tipp: Ruhig bleiben, auf seiner Position bestehen und keine voreiligen Kompromisse eingehen.

Versuchsballon

Diese Verhandlungstechnik wird dann angewandt, wenn der eine die Absichten und die Position des anderen untersuchen möchte, ohne selbst von seinen Absichten etwas preiszugeben („Was würden Sie davon halten, wenn…?“). Tipp: Nicht festlegen, sondern einen eigenen Versuchsballon starten.

Richtlinien-Argument

Oft kommt es vor, dass sich Verhandlungspartner zwar auf einen Deal einlassen, plötzlich aber mit irgendwelchen Unternehmens-Richtlinien beziehungsweise „policies“ argumentieren, die dem Deal scheinbar entgegenstehen. Tipp: Alles ist verhandelbar, auch Richtlinien. Also nicht entmutigen lassen.

Erlaubnis vom Chef

Der Deal ist in trockenen Tüchern, doch plötzlich argumentiert der Verhandlungspartner, er müsse diesen noch durch seinen Chef absegnen lassen. Tipp: Schon zu Beginn der Verhandlung herausfinden, wer das eigentliche Sagen hat. Nicht alles glauben, sondern sich einen Vertragsentwurf vorlegen lassen und sich nicht zu früh auf eine Lösung festlegen.

Kompromiss in der Mitte

Diese Taktik zielt darauf ab, den Gegenüber zu Zugeständnissen zu bewegen, ohne dass eine entsprechende Gegenleistung beziehungsweise ein Entgegenkommen erfolgt. Beispiel: Einem konkreten Preisangebot folgt ein Gegenvorschlag mit einem niedrigeren Preis. Dann erfolgt ein scheinbar praktikabler Vorschlag, sich in der Mitte zu treffen. Das Ergebnis: Der ursprünglich beabsichtigte Preis wird nicht nur nicht mehr erreicht, sondern er wurde auch vom Verhandlungspartner festgesetzt. Tipp: Nie einen Kompromiss akzeptieren ohne eine entsprechende Gegenleistung zu erhalten.

Interkulturelle Kommunikation ist in Globalisierungszeiten ein wichtiger Garant für Wirtschaftsbeziehungen. Nach Angaben des Münchner Psychologen Ansgar Bittermann scheitern etwa die Hälfte aller Verhandlungen zwischen Deutschen und Chinesen. Dabei würden im Schnitt eine Million Euro Verlust pro gescheiterter Verhandlung zu Buche schlagen. Bittermanns Fazit: Ein Drittel dieser gescheiterten Verhandlungen ist auf eine fehlerhafte nonverbale Kommunikation zurückzuführen. Der Psychologe merkt an: „Wir wissen alle, dass gerade in China ein großer Unterschied zwischen dem besteht, was eine Person sagt und was sie meint. Wie Forschungen zeigen, erkennen Europäer nur in drei von zehn Fällen, ob ein Chinese unzufrieden oder verärgert ist.“

Dabei würden Emotionen und die damit verbundenen Gesichtsausdrücke rund die Hälfte des Kommunikationsprozesses ausmachen. Die Mimik bilde den Hintergrund, vor dem das Gesagte interpretiert werde. Entscheidend für das Scheitern von Verhandlungen zwischen ausländischen Partnern ist meist der sogenannte Cross-Race-Effekt. Er beschreibt eine schlechtere Wiedererkennungsleistung von Gesichtern, die nicht der eigenen Ethnie entstammen im Vergleich zu Gesichtern der eigenen ethnischen Gruppe.

Bei diesem Phänomen der Gesichtserkennung legen Menschen eine höhere Performanz an den Tag, wenn sie Gesichter von Menschen der eigenen Kultur beziehungsweise Ethnie wiedererkennen und Emotionen in dem Gesicht deuten sollen, als wenn sie Gesichter von Menschen fremder Kulturen erkennen oder mimische Gesichtsausdrücke deuten sollen. Ganze 30 Prozent der gescheiterten Verhandlungen zwischen Deutschen und Chinesen können laut der Studie „Trends in Managing Mobility 2007“ des Beratungsunternehmens ECA International indirekt auf diesen Effekt zurückgeführt werden.

Was also kann getan werden, um diesem Dilemma des Missverstehens und Falschdeutens zu entgehen? Reichen Schulungen und Seminare aus, um aus dem nächsten Geschäftsessen mit dem ausländischen Gegenüber als Gewinner hervorzugehen? Viele Unternehmen beziehungsweise Entscheider greifen mittlerweile auf professionelle Unterstützung zurück, wenn sie sich unsicher oder überfordert fühlen. Sie können auf externe Hilfe zurückgreifen, wenn es um bestimmte Verhandlungssituationen geht. Eine besondere Form ist der sogenannte „Ghost Negotiator“. Das sind Dienstleister, die ihr Know-how und ihre Erfahrungen im Verhandeln leise im Hintergrund einbringen und ihren Klienten unsichtbar zur Seite stehen.

Ob die Unterstützung durch Fremde einen Vorteil bringt – dazu gibt es unterschiedliche Meinungen. Die Ergebnisse einer Studie des European Negotiation Institute wollen zeigen, dass der Faktor Erfahrung in Verhandlungen auch Nachteile haben kann. Die Macher der Studie behaupten, dass sich spezialisierte Verhandlungsexperten zu sehr auf ihre Routinen und Vorurteile stützen – und zuwenig auf die jeweils spezifischen Interessen des Klienten eingehen.

Ob das tatsächlich so ist, lässt sich nur schwer beurteilen. Denn der Ghost Negotiator arbeitet im Hintergrund, tritt gegenüber dem Verhandlungsgegner gar nicht in Erscheinung und steht seinem Klienten auf sehr vertraulicher Basis als Ratgeber und Coach zur Verfügung. Er sorgt auch dafür, dass eine Verhandlung richtig vorbereitet wird. Und hier sind sich die Experten einig: Die Verhandlungsvorbereitung spielt eine entscheidende Rolle.

Dort geht es vor allem darum, die eigenen Interessen und Ziele für die Verhandlung herauszuarbeiten. Zudem können Strategien und Taktiken im Vorfeld überlegt werden, um dann in der Verhandlung selbst erfolgreich zu sein. Manche Verhandlungsexperten halten in der Verhandlung die zwischenmenschlichen Komponenten für entscheidend, andere sagen, die Psychologie spiele nur eine untergeordnete Rolle. So haben sich im Laufe der Jahre auch unterschiedliche Verhandlungsstile entwickelt. Sehr bekannt wurde dabei das sogenannte Harvard-Konzept.