Verkauf strukturieren und Kunden mit Sales Intelligence gewinnen

Kunden stehen für ein Produkt oder eine Dienstleistung Schlange, bezahlen fast jeden Preis dafür, lassen die Konkurrenzangebote links liegen und verzeihen fast jeden Fehler. Gibt es das? Ja. Apple macht es vor. Seine Produkte sind so begehrt, dass die Kunden sogar mehrwöchige Wartezeiten in Kauf nehmen, nur um in deren Besitz zu gelangen. Der Erfolg von Apple steht für einen Paradigmenwechsel im Vertrieb: Weg vom Verkaufen, hin zum „Kaufen lassen“.

Die Firma von Steve Jobs erreicht das vor allem durch permanente bahnbrechende Innovationen, außergewöhnliches Design und eine hohe Produktqualität. Aber auch jedes andere Unternehmen – selbst im B2B-Geschäft – kann diesen Effekt erzielen. Beispielsweise durch eine strikte Kundenorientierung. Der Verkäufer sollte dabei nur im Sinn haben, dass der Kunde die für sich beste Lösung bekommt. Er sollte im Umkehrschluss nicht alles daran setzen, sein Produkt zu verkaufen, denn dadurch vertreibt er letztendlich den Kunden. In einem solchen Fall werden dann alle Begriffe wie Verkaufsprozess, Verkäufer, Abschlusswahrscheinlichkeit, „Proof of concept“ oder Abschluss obsolet.

Kunden möchten heute viel stärker selbst entscheiden, ob und wann sie etwas kaufen. Niemand möchte etwas verkauft bekommen, aber jeder kauft gerne. Eine Überredungstaktik, die früher das Geheimnis eines guten Verkäufers war, führt deshalb immer seltener zum gewünschten Erfolg. Vielmehr gilt es, systematisch alle notwendigen Informationen über den Kaufprozess, die Kaufwahrscheinlichkeit und die Kaufwilligkeit zu sammeln, um dann den richtigen Hebel ansetzen zu können. Der Verkäufer wird also zum Kaufberater.

Eine „Kaufen-Lassen-Methode“, die mit Hilfe von Checklisten oder auch per Softwareunterstützung die verschiedenen Aspekte untersucht, kann dabei Hilfestellung geben. An erster Stelle stehen die „Needs“ des Kunden – also seine Probleme oder Herausforderungen, sein Leidensdruck oder auch seine Gewinnabsicht. Wichtig sind auch die „Uniques“, die eigenen Alleinstellungsmerkmale, die des potenziellen Kunden und die dahinter stehende Frage, wie diese mit den eigenen Stärken optimiert werden können. Denn nur wer als Anbieter dem Kunden glaubhaft darstellt, dass er die richtige Lösung für sein Problem nur bei ihm bekommt, hat eine realistische Chance, sich durchzusetzen, etwa gegenüber Billiganbietern. Hinzu kommt der Zeitrahmen für die Kaufentscheidung: Bestehen Leidens- und Zeitdruck, ist die Wahrscheinlicht groß, dass der Kunde etwas kaufen muss.

Über den Punkt „Budget“ wird oft gerne diskret hinweggesehen. Doch die Budgetsituation beim Kunden beeinflusst wesentlich die Kaufwahrscheinlichkeit. Ebenso das Thema „Authority“, wo es um Fragen geht wie:

• Welche Personen in welchen Rollen sind an einer Entscheidung beteiligt?
• Wer sollte wann angesprochen werden?
• Welche Information ist wann einzuholen?
• Wie ist der Zugang dazu geregelt?

Wer das weiß, kann angemessen reagieren und konzentriert sich im Kaufprozess nicht auf die falschen Leute. Denn ein realistischer Forecast lässt sich nur erstellen, wenn die wahrscheinlichen Entscheidungsprozesse beim Kunden berücksichtigt werden. Die weitgehende Übereinstimmung der angebotenen Lösung („Solution“) mit dem Bedarf des Kunden ist eine Grundvoraussetzung für die Kaufwilligkeit. Denn niemand lässt sich heute mehr, selbst von einem cleveren Verkäufer, etwas aufschwatzen, was ihm nicht bei der Lösung seiner Probleme hilft. Schließlich sollten auch die Wettbewerber („Enemy“), intern oder extern, sowie das Beziehungsnetzwerk („Relationship“) an den Schlüsselpositionen des Kunden genau analysiert werden. Denn neben den offiziellen Entscheidern auf den verschiedenen Ebenen spielen oft auch noch weitere Personen, die inoffiziellen Entscheider im Hintergrund, eine Rolle.

Ein guter Kaufberater sollte diese Personen kennen. Seien es externe Berater oder Spezialisten mit ausgeprägtem Fachwissen, die vor einer wichtigen Entscheidung zu Rate gezogen werden - eine dieser Personen ist der so genannte „Dobermann“, den es in jeder Fachabteilung gibt und der in allen wichtigen Entscheidungen mit einbezogen wird. Deshalb ist es für einen erfolgreichen Kaufberater wichtig, diese Person frühzeitig zu identifizieren, einzubinden und sich seiner Unterstützung zu versichern, bevor ein Wettbewerber dies tut. Die Zukunft im Verkauf liegt also in Systematik, Struktur und Methode. Nur damit wird Nachhaltigkeit im Verkauf erreicht.

Wer sich die Zeit nimmt und im Vorfeld einer Präsentation diese Punkte beantwortet, verbessert seine Chancen beim Verkaufen und kann überzeugender auftreten. Doch nicht nur das: Es lässt sich auch viel besser einschätzen, ob eine Kaufchance wirklich erfolgversprechend ist. Denn erfolgreich im Verkauf zu sein heißt, sich von Anfang an nur auf die Fälle mit einer entsprechend hohen Erfolgswahrscheinlichkeit zu konzentrieren. Eine alte Indianerweisheit bringt dies auf den Punkt: „Effizient zu sein bedeutet auch zu wissen, wann man ein totes Pferd reitet und dann schnell abzusteigen.“ Im Ergebnis lässt sich so mehr aktive Verkaufszeit gewinnen und die Blindleistung, die heute oft die Produktivität hemmt, vermindern.

Im Verkauf hat das Prinzip Hoffnung ausgedient. Es ist keine zielführende Strategie mehr. Zum Bauchgefühl des Verkäufers, das im Kontakt zu Menschen sicher auch in Zukunft eine wichtige Rolle spielen wird, muss sich Wissen gesellen. Anhand der beschriebenen Kriterien, die für eine Kaufentscheidung relevant sind, lassen sich die Chancen systematisch qualifizieren und bewerten:

• Lohnen sich weitere Anstrengungen oder ist die Sache sowieso aussichtslos?
• Wo müssen welche Maßnahmen ansetzen?
• Wann ist der beste Zeitpunkt für eine Präsentation oder ein „Kaufen-Lassen-Gespräch“?

Die Qualität der vorhandenen oder eigens recherchierten Informationen bestimmt dabei die Kaufwahrscheinlichkeit beim potenziellen Kunden. Vor allem für Unternehmen mit komplexen Vertriebsprozessen kann ein solches systematisches Vorgehen sinnvoll sein, wenn auf Kundenseite mehrere Personen an der Entscheidung beteiligt sind, der Zyklus drei bis sechs Monate oder länger dauert und ein Projekt-Charakter gegeben ist.