VerkaufsaußendienstHandelsvertreter und Reisende effektiv einsetzen

Der persönliche Kundenbesuch ist als Vertriebsweg in vielen Branchen aus dem Blickfeld geraten. Was zunächst kostenintensiv erscheint, kann viele Vorteile in punkto Kundengewinnung und Kundenbindung haben. Voraussetzungen sind: Die Produkte passen und der Verkaufsaußendienst ist gut organisiert.

„Allianz eröffnet neue Außendienst Akademie in Köln.“ Diese Meldung hört sich an, als wäre sie schon vor etwas längerer Zeit veröffentlicht worden. Wo doch in Zeiten von Internet und Online-Shopping der Vertriebsweg „Außendienst“ kaum noch eine Rolle spielt. So könnte man meinen! Liegt damit aber falsch. Die Meldung ist vom Februar 2008. Und der Vertrieb durch Handelsvertreter oder Reisende ist für einige Branchen und Produkte immer noch der profitabelste Weg.

Stichwort

Als (Verkaufs-) Außendienst wird insbesondere im Vertrieb die Tätigkeit eines Reisenden oder Handelsvertreters bezeichnet, welcher im Hersteller- oder Händlerauftrag Kunden besucht und technische Arbeiten vor Ort erledigt sowie dabei ebenfalls (Ersatzteil-) Verkäufe oder Zusatzverkäufe abwickelt.

Der Handelsvertreter ist ein selbstständiger Gewerbetreibender, der damit beauftragt ist, für einen Unternehmer (Anbieter) Geschäfte zu vermitteln oder in dessen Namen abzuschließen. Er arbeitet in fremdem Namen und für fremde Rechnung.

Der Begriff Reisender gilt innerhalb der Distributionspolitik und der Betriebswirtschaft als Bezeichnung für sozialversicherungspflichtig angestellte Verkäufer im Außendienst.

Vorteil eines Stabs an Außendienstmitarbeitern kann eine Umsatz- und Gewinnsteigerung sein und eine bessere Kundenbeziehung, die der Vertreter durch die Präsenz aufbauen kann. Hilfreich kann der Außendienst für Innovationen sein, denn er ist im direkten Kontakt mit den Kunden und erfährt, wie das Produkt ankommt, welche Verbesserungsvorschläge gemacht werden, so kann er neue Ideen für die Produktentwicklung einbringen.

Erste zentrale Frage ist, an wen sich der Außendienst wendet: Privatkunden, Firmen oder Händler? Die Verkaufsmethoden sind nämlich sehr unterschiedlich und daher ist es wichtig, die Zielgruppe zu bestimmen.

Geeignete Produktgruppen

Der „Von Tür zu Tür“–Vertreter, der sich an Privathaushalte richtet, muss einzigartige Produkte anbieten, die Neugierde wecken und nicht an jeder Straßenecke zu bekommen sind.

Welche Produkte sich eignen, hängt von folgenden Faktoren ab:

  • Preis: Hochpreisige, wertvolle Artikel versprechen eine höhere Marge und sind daher rentabler über den Außendienst zu vertreiben.
  • Beratung: Artikel, die einfach erklärt sind, oder der Konsument auch ohne Erklärung versteht, was ihm der Kauf des Produktes bringt, müssen nicht durch den Außendienst angeboten werden, sie können in einem Verkaufsraum angeboten werden. Der Kunde kommt zum Produkt. Für den Außendienst interessant sind Produkte, die einer intensiven Beratung bedürfen, wie beispielsweise Versicherungen.
  • Demonstration: Besonders geeignet sind Produkte, die sich in irgendeiner Form präsentieren und demonstrieren lassen, wie zum Beispiel Haushaltsgeräte. Ein Auto dagegen lässt sich schwer mit zum Kunden nehmen und ist daher ungeeignet.

Handelsvertreter, die gewerbliche Kunden, also Firmen oder Händler, überzeugen müssen, bieten natürlich ebenso den Service, die Produkte zu demonstrieren und als Berater zur Verfügung zu stehen.

Planung ist das halbe Leben

Die Beschäftigung von Außendienstmitarbeitern muss geplant und gesteuert werden und das verursacht einen hohen Verwaltungsaufwand. Folgende Überlegungen müssen angestellt werden:

  • Optimale Außendienstgröße: Wer den Verkaufsaußendienst nur unter Kostengesichtspunkten sieht, liegt falsch, denn die Kosten sind am geringsten, wenn man überhaupt keinen Außendienstmitarbeiter beschäftigt, dann wird aber auch nichts verkauft. Kosten und Erlöse sind gegenüberzustellen. Da es allerdings schwierig einzuschätzen ist, wie hoch der zusätzliche Umsatz eines weiteren Außendienstmitarbeiters wäre, gibt es eine einfachere Methode: Man ermittelt, wie viele Angestellte man braucht, um ein bestimmtes Besuchsprogramm auszuführen. Dazu benötigt man lediglich Angaben zu der Anzahl der zu besuchenden Kunden, die erforderliche Besuchshäufigkeit und die Besuchsdauer.
  • Besuchsplanung: Bei der Planung der Besuchstätigkeit steht man vor einem Verteilungsproblem, denn seine Arbeitszeit ist eine knappe Ressource. Werden die Besuche nicht effizient geplant, verteuert das nicht nur ihren Einsatz, das Unternehmen riskiert auch zu viel Zeit in den falschen Kunden zu investieren. Es stellt sich die Frage, welche Kunden der Außendienstmitarbeiter wie häufig, wie lange und in welchem Rhythmus besuchen sollte. Nicht zu vergessen ist die Zeit, die man in die Neukundenakquisition investieren sollte, damit der Kundenstamm mengenmäßig erhalten bleibt beziehungsweise sich erweitert.
  • Entlohnungssystem: Die Bestimmung eines guten Entlohnungssystems ist zwar schwierig und komplex, schafft aber auch die Grundlage für Motivation und Umsatz. Die Schwierigkeit liegt darin, dass verschiedene Ziele angestrebt werden und diese sich teilweise gegenseitig behindern. Daher ist abzuwägen, welche Ziele am wichtigsten sind. Die Entlohnung sollte:

  • attraktiv genug sein, um leistungsfähige Vertreter zu gewinnen und zu halten,
  • die Mitarbeiter zu höchster Leistung motivieren,
  • fair sein, indem sie gleiche Einkommen für gleiche Leistung bietet,
  • einfach genug sein, dass sowohl der Außendienstmitarbeiter das Modell durchschaut als auch möglichst geringe administrative Kosten entstehen,
  • sicherstellen, dass der Kunde angemessen behandelt wird und vieles mehr.

Die Bausteine eines Entlohnungssystems setzen sich zusammen aus Festgehalt, Nebenleistungen, Provision, Prämie und Preise für Wettbewerbe. Diese unterscheiden sich im wesentlichen dadurch, dass sie fix oder vom Erfolg abhängig variabel sind. Vorteile des Festgehalts sind Geduld und Beharrlichkeit beim Erzielen von Aufträgen, was dem Kunden zugute kommt. Variable Entlohnung steigert die Motivation, verkompliziert aber die Umsetzung. Moderne Vergütungssysteme sind ein zentrales Element der Vertriebssteuerung die konsequente Fortführung der vertrieblichen Unternehmensstrategie. Ein Mix aus variablen und fixen Vergütungskomponenten berücksichtigt die spezifische Rolle des Außendienstmitarbeiters und seine Motivation. Vor allem durch Transparenz, Einfachheit und Zielorientierung werden gewünschte Vertriebsergebnisse erzielt.

  • Umsatzvorgaben: Zur richtigen Leistungsbeurteilung und Entlohung und damit auch zur Förderung der Motivation braucht man Umsatzvorgaben, die den unterschiedlichen Bedingungen in den verschiedenen Verkaufsgebieten gerecht werden. Gibt man dem Vertreter nur vor, möglichst viel Umsatz zu generieren, besteht die Gefahr, dass man kaum feststellen kann, ob alle Verkaufchancen genutzt worden sind. Darüber hinaus erleichtert eine Umsatzvorgabe auch dem Außendienstmitarbeiter die Planung seiner Verkaufsaktivitäten, da er weiß welche Umätze erwartet werden. Er wird alle seine Anstrengungen darauf ausrichten, diese Vorgabe zu erreichen, vor allem wenn das auch Konsequenzen für seine Entlohnung hat.

Messung der Leistung

Zur Messung der vertrieblichen Leistung überprüfen die Betriebe regelmäßig verschiedene Kennzahlen. Der Umsatz gilt nahezu einhellig als wichtigster Erfolgsfaktor. Er wird generell oder nach Produktgruppen überprüft. Weitere Kennzahlen sind:

  • Rohertrag
  • Deckungsbeitrag nach allen Kosten
  • Anzahl Neukunden
  • Absatz
  • Kundenkontakte
  • Anzahl der Kunden
  • Erreichung der individuellen Kundenziele
  • Marktanteil

Auf die Persönlichkeit kommt es an

Im Kern der Vertriebssysteme steht der Mensch. Seine Leistung ist entscheidend für die Vertriebsergebnisse, da er im unmittelbaren Kontakt mit der Zielgruppe beziehungsweise den Kunden steht. Die passenden Vertriebsmitarbeiter müssen gefunden werden und deren individuellen Potenziale identifiziert und entwickelt werden. Nicht jeder Mitarbeiter ist für das Verkaufen geschaffen. Und sogar für erfahrene Verkäufer ist der Außendienst eine große Herausforderung. Dies mag bei Privathaushalten schwieriger sein, als bei gewerblichen Kunden.

Der Handelsvertreter oder Reisende sollte sich mit dem Unternehmen und den Produkten identifizieren können. Gutes Training und Schulungen erleichtern dem Vertreter professionelles Auftreten gegenüber dem Kunden. Die persönliche Beziehung zum Kunden ist oft viel intensiver als beim üblichen Verkauf und wird durch freundliches Auftreten noch gesteigert.

Der Anteil der „Stars“ in einer Vertriebsmannschaft ist gering. Schlagkräftige Vertriebe verstehen es aber, einen Großteil der Mannschaft so auszuwählen und zu fördern, dass jeder seine maximale Leistung erbringen kann. Denn durch die Erhöhung der „Stars“ erhöhen sich auch die Wettbewerbsvorteile. Ob ein Mitarbeiter Erfolgspotenzial hat, hängt zu 20 Prozent von fachlichem und methodischem Wissen ab und zu 80 Prozent von sozialer/emotionaler Intelligenz und der Reife der Persönlichkeit durch das Sammeln von Erfahrungen.

Gesetzt den Fall ein Mitarbeiter im Außendienst kündigt und die Stelle wird nicht zeitnah besetzt, führt das zur Verringerung des Umsatzes, einer Verschlechterung der Kundenbeziehungen und zu einer Verletzbarkeit durch den Wettbewerb. Ein Schnellschuss jedoch kann mindestens genauso teuer werden, denn eine Fehlbesetzung führt zu Image- und Umsatzverlusten, Beziehungseinbußen und Kosten.

Eine Stelle gilt dann als fehlbesetzt, wenn sich in den ersten sechs bis zwölf Monaten des Arbeitsverhältnisses herausstellt, dass der Kandidat nicht geeignet ist. Die Gründe dafür können sein:

  • mangelndes Fachwissen,
  • Fehlverhalten gegenüber Kunden, Kollegen oder Führungskräften oder
  • die erbrachte Leistung und Ergebnisse sind zu schwach.

Es ist schwierig, die geeigneten Mitarbeiter zu finden, gerade in den Zeiten, in denen gutes Personal spürbar knapp wird. Der Trend bei der Personalsuche geht, vorwiegend im Verkauf, dahin, dass das Persönlichkeitsprofil mehr gewichtet wird als Fachwissen, denn dieses ist leichter vermittelbar als eine Änderung der Persönlichkeit zu bewirken wäre. Deshalb sind auch Quereinsteiger willkommen. Die individuelle Motivationsstruktur und die Selbststeuerungskompetenz sind erfolgskritische Persönlichkeitsmerkmale, weil sie Handlungsbereitschaft und vorhandene Energie für die Umsetzung von Plänen oder das Verarbeiten von Niederlagen sind.

Die Antriebskraft des Mitarbeiters kann durch drei Motive entfacht werden:

  1. Beziehungsmotiv: Die Kraft wird aus dem Umgang mit anderen Menschen, wie Kunden oder Kollegen, bezogen.
  2. Leistungsmotiv: Die Kraft wird aus dem Drang zu lernen, dem Bedürfnis innerlich zu wachsen und dem Steigern der Fähigkeiten, gewonnen. Dabei sind Erfolge bei der Arbeit und die regelmäßige Anerkennung des Chefs wichtig.
  3. Machtmotiv: Der Drang zu Unabhängigkeit und Selbstständigkeit verleihen diesem Typen Kraft. Persönliche Freiräume sind wichtig, um Ideen umzusetzen.

Im Vertrieb ist jeder Mitarbeiter der entscheidende Erfolgsfaktor. Nachhaltige Leistungen bringt jedoch nur der Mitarbeiter, dessen unbewussten Motive mit den gesetzten Rahmenbedingungen des Jobs übereinstimmen. Wie die Persönlichkeit eines Menschen gestrickt ist und was ihn motiviert, findet effizient nur ein geeigneter psychologischer Eignungstest heraus. Auch für den Mittelstand sind diese Potenzialanalyseverfahren heute praktikabel und kosteneffizient verfügbar.

Mehr zum Thema Motivation finden Sie hier:

"Sich selbst und andere zielgerecht bewegen"

Beispiel Würth

Das Unternehmen mit der größten Vertriebsgruppe der Welt, nämlich 30.000 Vertreter, schickt ihre Mitarbeiter jeden Tag los, um Schrauben, Dübel und Werkzeug zu verkaufen. Ein Motivationsfaktor für die Außendienstmitarbeiter ist der Dienstwagen. Je besser verkauft wird, desto größer der Wagen für die Verkaufstour. Jedes Quartal gibt es einen Check, ob das Auto zur Leistung passt. Ford Focus, Opel Zafira, BMW 320, Audi A4, A6, Mercedes E220, es kann in beide Richtungen gehen. Diese Belohnung ist auch deshalb so genial, weil gleich nach außen sichtbar wird, wie die Leistung des Mitarbeiters ist. Das Ansehen bei den Kollegen steht auf dem Spiel.

Verhältnis zwischen Innendienst und Außendienst

Das Verhältnis im Vertrieb zwischen Innendienst und Außendienst ist oft kritisch und verursacht Spannungen und Probleme. Der Außendienstmitarbeiter erweckt oftmals den Eindruck eines Einzelkämpfers, weil er beim Kunden in der Regel alleine auftritt. Fakt ist aber: Um erfolgreich arbeiten zu können, muss der Reisende in ein gut funktionierendes Umfeld eingebettet sein. Dazu ist eine reibungslose Zusammenarbeit zwischen Innen- und Außendienst zwingend notwendig. Diese kann gestört werden durch:

  • Kommunikation: Austausch findet zu selten statt.
  • Kundenservice: Es herrschen unterschiedliche Ansichten oder Informationen, wie mit den Kunden umgegangen werden soll (zum Beispiel die Kulanz bei Reklamationen).
  • Aufgabenverteilung: Es ist nicht eindeutig, wem welche Aufgabenbereiche, wie beispielsweise Angebotserstellung, zugeordnet sind.

Solche Störfaktoren müssen durch die Führungskraft beseitigt werden.

Verhältnis zwischen Führungskraft und Außendienst

Meist wird das Verhältnis zwischen Führungskraft und Außendienst von den zu erreichenden Zielen dominiert. Die Persönlichkeit des Mitarbeiters spielt dabei nur eine untergeordnete Rolle, das verheizt den Verkäufer so lange, bis er am Ende total ausgebrannt ist. Für eine gute Beziehung, die langfristig anhält, muss die Basis stimmen.

Durch gezielte Fragen kann die Führungskraft herausfinden, wie der Mitarbeiter zu führen ist. Dabei sollten die „soft facts“ (In welchen Bereichen sind Erfolge gelungen? Wo liegen die Stärken und Schwächen? Was ist der Antrieb?) die „hard facts“ (Wie hoch war der Umsatz?) in den Hintergrund stellen. Die Frage nach dem Umsatz beantwortet nämlich nicht, warum jemand erfolgreich ist.

Der Mitarbeiter merkt dadurch, dass er ernst genommen wird und kann sich persönlich weiterentwickeln. Das hat mindestens zwei Vorteile für das Unternehmen, nämlich Umsatzsteigerung und loyale Mitarbeiter. Die Führungskräfte kostet das Zeit, die sich aber zu investieren lohnt in Hinsicht auf motivierte, loyale Mitarbeiter und deren positiven Effekte auf die Kundenbeziehung. Damit ein gutes Verhältnis zustande kommt, müssen die organisatorischen Faktoren stimmen. Das bedeutet konkret: Die Führungskraft muss Zeit für neue und bewährte Mitarbeiter in den täglichen Zeitplan einbauen, sie sollte in der Anfangsphase auf eine besonders enge Zusammenarbeit achten und es sollte jederzeit ein Kommunikationsweg zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter bestehen.

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Auch ein Außendienstmitarbeiter ist mal krank. Damit dies nicht so häufig vorkommt, sind Konzepte erforderlich, die den speziellen Risikofaktoren (Stress, vermehrte Reiseaktivität, Bewegungsmangel, ungesunde Ernährung und mehr) mit entsprechenden praxistauglichen Maßnahmen entgegen wirken und so eine gesunde Balance zwischen Arbeits- und Privatleben erreichen. Es ist die Aufgabe eines effektiven und die Mitarbeiter motivierenden Gesundheitsmanagements, systematische Maßnahmenkataloge bereitzustellen. Die Maßnahmen hierfür sind beispielsweise Check-ups, Seminare, Trainings sowie medizinische und psychologische Betreuungsleistungen.

Fazit

Nachdem sich das Produkt für einen Vertrieb mit AD qualifiziert hat, die Kosten- und die Umsatzerwartungen gegenübergestellt wurden und dabei ein positives Ergebnis herauskommt, ist das Wagnis zwar noch riskant, jedoch das Risiko abschätzbar und größtenteils vermeidbar. Wenn einem die Organisation jedoch zu aufwendig ist, kann der Außendienst auch an einen externen Dienstleister übertragen werden. Oder man sucht sich Partner-Unternehmen, mit denen man sich die Vertreter „teilen“ kann. Das senkt die Kosten und den Organisationsaufwand.

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"Marktstudie Außendienst 2005"

Quellen: Pawlik Sales Consultants AG; Symposion Publishing GmbH

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