VerknüpfungDer Mittelstand managt sich im Netzwerk

Kooperative Unternehmensnetzwerke verkörpern die weltweit am stärksten wachsende Organisationsform. Sowohl im B2B- als auch im B2C-Bereich existieren eine ganze Reihe bekannter Beispiele:

• Franchisesysteme,
• Gewerbliche Verbundgruppen,
• Vertragliche Selektivvertriebssysteme zwischen Industrie und Handel (Vertragshändlersysteme, Shop-in-Shop-Systeme, Lizenz- und Depotsysteme)
• Sytemdienstleistungs- und Servicenetzwerke auf gesellschaftsvertraglicher Grundlage
• Efficient-Consumer-Response (ECR)-Wertschöpfungspartnerschaften
• Virtuelle Netze

Trotzdem tritt die Forschung auf der Stelle, gibt diese Form der Organisation der Wissenschaft und der Fachwelt bereits seit über 100 Jahren große Rätsel auf. Alle Versuche, allgemein gültige Aussagen zu ihren Entwicklungsperspektiven zu erarbeiten, können als gescheitert angesehen werden. Weder lässt sich generell sagen, ihnen „gehöre die Zukunft“ und sie seien so gewissermaßen zum Erfolg verdammt, noch hat sich die defätistische Pauschalaussage bewahrheitet, eine Kooperation zwischen Unternehmungen sei schlichtweg „zum Scheitern“ verurteilt. Zu diesen Einschätzungen gelangt die Studie „Unternehmenskooperation – Auslauf- oder Zukunftsmodell?“ der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC).

Herausforderungen für Netzwerke: Sytem, Partner und Finanzen

Dennoch gäbe es Anzeichen dafür, dass kooperative Unternehmensnetzwerke eine Erfolg versprechende Koordinationsform sind. Dies gelte insbesondere unter den Bedingungen des so genannten „Hyperwettbewerbs“, ein immer härter werdender Wettbewerb, der gleichzeitig von allen Unternehmen rund um den Globus geführt wird. Diese Form des Wettbewerbs hat viele Facetten. Es geht nicht mehr nur um den Absatzmarkt, sondern um Preise, Konditionen, Qualitäten, Innovationen, Standorte und Service. Unter diesen Umständen gelingt es den Netzwerken, Ressourcen flexibel zu kombinieren.

Die Studie legt den Fokus auf Verbundgruppen und Franchisesysteme. Denn beiden Organisationsformen kommt ein herausragender Stellenwert im deutschen Handel zu. Dabei geht sie von folgender These aus:

„Exzellenten kooperativen Unternehmensnetzwerken gehört die Zukunft.“

Kooperative Unternehmensnetzwerke haben es, um erfolgreich zu sein, mit insgesamt sechs Herausforderungen zu tun. Externe Faktoren wie Wettbewerb, Lieferanten und Konsumenten auf der einen, interne Faktoren wie Partner, System und Finanzen auf der anderen Seite. Mit 86 Prozent der gewichteten Nennungen stellen die internen Faktoren die größten Herausforderungen für Franchisesysteme dar. Gründe für die hohe Bedeutung der internen Faktoren liegen in der komplexen Systemarchitektur von Franchisenetzwerken und der Notwendigkeit, insbesondere bei Systemexpansion qualifizierte Franchisepartner zu finden. So liegen denn auch im Bereich des Systems beziehungsweise der Systemsteuerung die größten Herausforderungen. Die befragten Experten messen diesem Einflussfaktor ein relatives Gewicht von 41,7 Prozent zu.

Anders als bei den Franchisesystemen besteht für Verbundgruppen nicht im System (26,2 Prozent) die größte Herausforderung, hier sind es mit 28,6 Prozent die Partner. Dies liegt in der Entstehung von Verbundgruppen begründet. Einzelunternehmer schließen sich zu einer Verbundgruppe zusammen (Bottom-up), wohingegen beim Franchising der Franchisegeber (Zentrale beziehungsweise System) sein Geschäftsmodell mittels Franchisenehmern multipliziert (Top-down). Verbundgruppen sind somit stärker mitgliederorientiert. Insgesamt stellen ebenso wie für Franchisesysteme auch für Verbundgruppen die internen Faktoren mit mehr als 71 Prozent der gewichteten Nennungen die größten Herausforderungen dar.

Die Studie gibt eine mögliche Erklärung: Die untersuchten Systeme haben die Notwendigkeit zur Anpassung an die externen Kräfte, insbesondere den zunehmenden Wettbewerb, bereits erkannt. Folgende Tabelle verdeutlicht neben den gemeinsamen Herausforderungen von Franchisesystemen und Verbundgruppen auch deren unterschiedliche Gewichtung.

Trotz der unterschiedlichen Gewichtung der einzelnen Faktoren lässt sich feststellen, dass beide Kooperationsformen Gemeinsamkeiten aufweisen. Im Hinblick auf die Kooperationsfähigkeit und –willigkeit der Mitglieder besteht die Aufgabe darin, den Mitgliedern ein Zusammengehörigkeitsgefühl zu vermitteln. Das soll dazu führen, dass sie auch vorteilhaft für das Gesamtsystem handeln. Ebenfalls beiden gemein ist die notwendige straffe Systemführung. Bei Verbundgruppen gewinnt diese zunehmend an Bedeutung, da viele Entscheidungswege zu lang und Entscheidungen nur schwer durchsetzbar sind.

Bei Franchisesystemen hingegen ist bereits im Konzept eine gewisse Gewaltenteilung festgeschrieben. Im Rahmen der Finanzierung stellt vor allem das Risikomanagement eine gemeinsame Herausforderung dar. Auch mit Blick auf den Endkunden sehen sich die Systeme mit einer ähnlichen Herausforderung konfrontiert, dem Markenmanagement. Dabei stehen jedoch viele Verbundgruppen zunächst vor der Aufgabe, einen gemeinsamen Marktauftritt umzusetzen, wohingegen bei Franchisesystemen die Markenpflege im Vordergrund steht.

Hemmnisse: Schlechtes Image und Egoismus der Mitglieder

Um eine exzellente Abwicklung von kooperativen Unternehmensnetzwerken zu gewährleisten, müssen bestehende Hemmnisse und Barrieren überwunden sowie Erfolgspotenziale aufgedeckt und ausgeschöpft werden. Die Studie lehnt sich dabei an die drei am meisten genannten Herausforderungen (System, Partner, Finanzen) an und identifiziert Hemmnisse, die sich aus den spezifischen Herausforderungen für Franchisesysteme und Verbundgruppen ergeben.

Sowohl für Franchisesysteme als auch für Verbundgruppen ist ein bedeutendes Hemmnis innerhalb des Systems die Qualifikation der Mitarbeiter. Insbesondere werden in diesem Zusammenhang fehlendes Branchen-Know-how sowie geringe betriebswirtschaftliche Kenntnisse genannt. Um diesem Hemmnis entgegenzuwirken, werden in der Praxis den Mitarbeitern bereits regelmäßig Weiterbildungen angeboten. Ein weiterer Punkt, der ebenfalls die Mitarbeiter der Zentrale betrifft, ist ihre fehlende Veränderungsbereitschaft. Dabei werden häufig das Festhalten an den Strategien der Vergangenheit und die fehlende Umsetzung von Neuem von den jeweiligen Experten der Franchisesysteme beziehungsweise Verbundgruppen kritisiert.

Im Bereich „Partner“ beklagen beide Organisationsformen die fehlende Kommunikation zwischen den Partnern – teilweise auch zwischen den Partnern und der Zentrale. Und das, obwohl die Vorteile einer sehr gut funktionierenden Kommunikation in einem Netzwerk auf der Hand liegen: Die Netzwerkpartner beziehungsweise -mitglieder können Erfahrungen austauschen und aus „Fehlern“ oder „positiven Erkenntnissen“ lernen. Sie können sich gegenseitig helfen und ein internes Benchmarking durchführen. Zudem schafft ein hoher Grad an Transparenz auch Vertrauen im Netzwerk. Ein gutes Kommunikationsverhalten bietet viele Vorteile für jeden Einzelnen und das Gesamtsystem.

Sowohl von Verbundgruppen als auch von Franchisesystemen wurden im Bereich „Finanzen“ die stark ausgeprägte Bürokratie sowie das allgemeine Problem der Kapitalbeschaffung als zentrale Hemmnisse genannt. Durch Basel II hat sich die Situation weiter zugespitzt. Von den restriktiven Kreditvergabebedingungen der Banken betroffen sind vor allem Unternehmen, die über eine geringe Eigenkapitalquote verfügen. Das Angebot von Finanzierungslösungen für die Mitglieder scheint laut Befragungsergebnis für den Erfolg von Verbundgruppen wichtiger zu sein als für den Erfolg von Franchiseunternehmen.

Die für das Franchisesystem spezifischen Hemmnisse sind eher allgemeiner Natur. Insbesondere kleine und mittelgroße Franchisesysteme stehen dem Problem des geringen Bekanntheitsgrades und des teilweise schlechten Images des Franchisings gegenüber. Ein negatives Image hat sich über Jahre aufgebaut und ist nur schwer ins Positive umzukehren. Bei den Verbundgruppen wurden vor allem die langsamen Entscheidungen und die damit einhergehende fehlende Reaktionsgeschwindigkeit als zentrales Hemmnis genannt. Damit sind insbesondere die Gremienentscheidungen gemeint, bei denen häufig zu viele Personen mit sehr unterschiedlichen Interessen ein Mitspracherecht haben.

Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass bei Franchisesystemen zunehmend fehlende Akzeptanz der Gewaltenteilung ein Hemmnis darstellt. Bei Eintritt der Franchisenehmer in das System sind diese noch auf Führung angewiesen. Je größer und selbständiger die Franchisenehmer werden, desto größer wird die Gefahr, dass sie die Strukturen der Gewaltenteilung in der vorhandenen Form nicht mehr akzeptieren und vermehrt eigene, nicht immer systemkompatible Vorstellungen durchsetzen wollen. Bei Verbundgruppen hingegen ist der Egoismus mancher Mitglieder zu nennen. Egoistische Mitglieder sind nur auf ihren eignen Vorteil bedacht und verfügen nicht über den Weitblick, die Vorteilhaftigkeit einzelner Entscheidungen und Entwicklungen für den Gesamtverbund zu sehen.

Erfolgspotenziale: Expansion und gute Einkaufskonditionen

Erfolgspotenziale sind das, was ein bestimmtes System nach vorne bringt. Die Studie hat diese Potenziale so genannten Erfolgsfaktoren zugeordnet. Im einzelnen sind das:

• Netzwerkmanagement,
• Humankapital,
• Wissensmanagement,
• Markenmanagement und
• Unternehmenskultur.

Betrachtet man die Gesamtzahl der genannten Erfolgspotenziale und ordnet diese den Erfolgsfaktoren zu, so ergibt sich folgendes Ergebnis:

Von allen genannten Erfolgspotenzialen waren also sowohl bei den Franchisesystemen als auch bei den Verbundgruppen die meisten dem Netzwerkmanagement zuzuordnen. Bei den Franchisesystemen ist das am häufigsten genannte Erfolgspotenzial die Möglichkeit der schnellen Expansion. Deren Ziel ist es, möglichst schnell eine hohe Marktabdeckung zu erreichen und die Marktführerschaft zu erlangen. Voraussetzung ist eine gewisse Tragfähigkeit des Geschäftsmodells. Dabei spielen auch die zu erzielenden Synergien eine bedeutende Rolle.

Wie bei den Franchisesystemen sind auch bei Verbundgruppen der gemeinsame Einkauf und die daraus resultierenden guten Einkaufskonditionen ein erhebliches Erfolgspotenzial. Auch hier spielen die durch die Kooperation zu erzielenden Synergien beispielsweise im Vertrieb und bei den Kosten eine bedeutende Rolle. Die Studie zeigt, dass kooperative Unternehmensnetzwerke in Zeiten einer dynamischen, sich ständig ändernden Umwelt eine Erfolg versprechende Koordinationsform darstellen. Ein kooperativer Unternehmensverbund unter intensivem Systemwettbewerb kann insbesondere dann erfolgreich sein, wenn er:

• an der Basis über qualifizierte und motivierte Partner beziehungsweise Mitglieder verfügt, denen es gelingt, stabile und zufriedene Kundenbeziehungen aufzubauen und gleichzeitig
• ein effizientes, auf nachhaltige Wertschöpfung ausgerichtetes Netzwerkmanagement praktiziert, durch welches den schlagkräftigen Filialisten im Wettbewerb Paroli geboten werden kann.

[dw]