Vermarktung von Services

Damit Serviceleistungen auch nachgefragt werden, müssen sie Kunden einen Wert und konkreten Nutzen bieten. Dabei kommt es auch auf die Gestaltung der Services an.

Ein Serviceangebot sollte zielgerichtet gestaltet und geplant werden; zudem müssen Unternehmen ein professionelles Servicemanagement betreiben, um folgende Vorteile im Wettbewerb zu erzielen: 

  • Um den passenden Service zu bieten, müssen die Kundenanforderungen genau analysiert werden; das Unternehmen lernt mehr über seine Kunden.
  • Es werden kontinuierlich und systematisch neue Serviceangebote entwickelt, mit denen sich das Unternehmen von Wettbewerbern abheben kann.
  • Die Serviceangebote werden so gestaltet, dass sie direkt zu den unternehmerischen Zielen beitragen; im Vordergrund stehen dabei Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und mehr Verkäufe.
  • Aus einigen besonderen Serviceangeboten wie Beratung, Finanzierung oder Reparatur lassen sich sogar rentable und eigenständige Geschäftsmodelle mit Wachstumspotenzial entwickeln.

Zunächst geht es um eine grundsätzliche strategische Ausrichtung des Service. Dann müssen die geplanten Maßnahmen realisiert und im Alltagsgeschäft auch umgesetzt werden. Außerdem ist es notwendig deutlich zu machen, dass der Service zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Wichtige Aufgaben, die sich dabei ergeben, sind:

  • Das Unternehmen erkennt, welche Serviceangebote und Dienstleistungen dazu beitragen, den Kunden zu begeistern.
  • Dazu führt es einen regelmäßigen Dialog mit dem Kunden, um dessen Ziele und Prozesse genau zu verstehen.
  • Das Unternehmen entwickelt immer wieder neue Ideen, die zu attraktiven Serviceangeboten führen.
  • Das Serviceangebot sollte so gestaltet sein, dass der Kunde an das Unternehmen gebunden wird oder sogar dafür bezahlt.
  • Um sich mit den eigenen Produkten und den begleitenden Dienstleistungen vom Wettbewerb abzuheben, sollte beides aufeinander abgestimmt und eine schlüssige Servicestrategie entwickelt werden.

Damit der Kunde schlussendlich von den besonderen Serviceangeboten erfährt, müssen diese auch aktiv vermarktet werden.

Nutzen von Services für Kunden und Anbieter

Generell gilt: Services müssen in erster Linie den Nachfragern nützen. Dies ist eine zentrale Voraussetzung für ihre erfolgreiche Vermarktung. Aus Nachfragersicht können mit der Inanspruchnahme – hier am Beispiel industrieller Services demonstriert – folgende Nutzen verbunden sein: 

Kostensenkungspotenzial:
Zum Beispiel geringere Kosten für Instandhaltungs- und Instandsetzungsmaßnahmen

Flexibilitätssteigerungspotenzial:
Zum Beispiel durch Miet- oder Ersatzgeräte

Kapazitätssteigerungspotenzial:
Zum Beispiel höhere Verfügbarkeit technischer Anlagen

Risikoreduktionspotenzial:
Zum Beispiel höhere Prozesssicherheit durch qualifizierten technischen Service

Qualitätssteigerungspotenzial:
Zum Beispiel durch leistungsoptimierte Anlagen und ausreichend geschultes Anwender- beziehungsweise Servicepersonal

Aus Anbietersicht eröffnen industrielle Services vor allem folgende Nutzenpotenziale:

Umsatz- und Ertragspotenzial:
Die erfolgreiche Vermarktung von Serviceleistungen bietet für Industriegüterhersteller eine Chance, zusätzliche Umsätze und höhere Margen zu erzielen.

Differenzierungspotenzial:
Insbesondere in wettbewerbsintensiven Märkten können Serviceleistungen eine Möglichkeit bieten, sich gegenüber Wettbewerbsangeboten zu differenzieren.

Kundenbindungspotenzial:
Industrielle Serviceleistungen können wesentlich zu einer hohen Kundenzufriedenheit beitragen, weil sie die Kunden in der für sie wichtigsten Phase – der Nutzung der erworbenen Maschinen und Anlagen – unterstützen, ihre mit der Investition verbundenen Erwartungen zu erfüllen.

Imagepotenzial:
Im Idealfall geben zufriedene Kunden ihre positiven Erfahrungen mit den Serviceleistungen eines Anbieters in Form von Mund-zu-Mund-Propaganda weiter und tragen so zu einem positiven Unternehmensimage bei.

Informationspotenzial:
Industriegüterhersteller können über den mit dem Erbringen der Serviceleistungen verbundenen Kontakt mit Anwendern wichtige Informationen über die Kunden und ihre Bedürfnisse, den Markt und dessen Entwicklung sowie über die Wettbewerber und deren Produkte gewinnen.

Über den Gesamtumsatz sowie den Ertrag, den die Investitionsgüterindustrie mit industriellen Services im deutschsprachigen Raum erzielt, gibt es kaum statistisches Material. In den zurückliegenden Jahren wurden von Branchenverbänden und Beratungsunternehmen jedoch einige Untersuchungen zur Bedeutung von produktbegleitenden Services publiziert. So ermittelte etwa der Verband der deutschen Maschinen- und Anlagenbauer (VDMA) 2008 in einer Umfrage, dass im Jahr 2007 der Umsatzanteil produktbegleitender Dienstleistungen im Maschinen- und Anlagenbau bei 18,7 Prozent lag. Die durchschnittlichen Erträge aus Serviceumsätzen erreichten dabei einen Wert von 42,5 Prozent und gehörten zu den attraktivsten Ertragsquellen der Unternehmen.

Für Dienstleister lohnt es sich mehr denn je, in ihre Marken zu investieren. Gerade bei Finanzdienstleistungen, aber auch bei Serviceanbietern wie beispielsweise Autowerkstätten beeinflussen Marken zunehmend die Entscheidungen der Verbraucher. Es zeigt sich: Für Dienstleistungen hat die Relevanz der Marken in den letzten Jahren zum Teil erheblich zugenommen. Betrachtet man die zehn Kategorien mit der signifikantesten Veränderung, ist die Relevanz der Dienstleistungsmarken am meisten gestiegen.

Die Konsumenten scheinen dem explosionsartig wachsenden Angebot an Dienstleistungen zu begegnen, indem sie sich auf Marken fokussieren. Marken dienen als Anker des Vertrauens und erleichtern die Orientierung. Für Dienstleister wird eine starke Marke also ein Muss. Und sie bietet auch in Zukunft wachsendes Potenzial. Allerdings ist das Wissen in Unternehmen über die Relevanz von Marken in ihren Branchen und Segmenten erfolgsentscheidend. Dabei zahlt sich eine differenzierte Betrachtung aus.

Serviceanbieter sollten auf alle Fälle prüfen, wo Marken sich nur wenig oder gar nicht auf das Verhalten der Konsumenten auswirken, ob möglicherweise andere Marketinginstrumente eine erheblich größere Wirkung erzielen wie etwa differenzierte Preiskonzepte oder der Ausbau von Vertriebskapazitäten und -fähigkeiten. Andererseits kann es auch hier eine reale Chance geben, die Markenrelevanz gezielt zu steigern – insbesondere wenn Unternehmen mit attraktiven Serviceinnovationen und überzeugenden Markenkonzepten auftreten, die den Kunden einen echten Mehrwert bieten.

Erfolgsfaktoren der Servicegestaltung

Ein Kunde entscheidet sich nur dann für ein Angebot, wenn es ihm einen Wertgewinn verspricht. Er „übersetzt“ also – nach subjektivem Empfinden – Nutzen aus dem Servicewert und Wert aus Image in äquivalente Geldeinheiten und stellt diese Wertsumme der Kostensumme aus monetären Kosten, Kosten für Zeit, Energie und psychischen Aufwand gegenüber. 

Obwohl eine solche Angebotsbewertung einen rationalen Prozess abbildet, wird diese in Einzelfällen oft durch verschiedene Beschränkungen beeinflusst, wie beispielsweise Budgetrestriktionen, die Präferenz kurzfristiger Optimierung oder persönliche Beziehungen zu Wettbewerbern. Letztlich erfolgt die Gesamtbewertung auf mehreren Beziehungsebenen:

  • der Ebene des Individuums in seinem Lebenszusammenhang und der damit zusammenhängenden unmittelbaren Funktionserfüllung
  • der Ebene des „Community-Kontextes“ unter Einbeziehung weiterer, gruppenbezogene Faktoren
  • der Ebene des gesellschaftlichen Kontextes, in den das Individuum eingebettet ist

Dennoch lassen sich aus standardisierten Angebotsbewertungen durch Kunden wichtige Erkenntnisse für eine nutzenorientierte Servicegestaltung gewinnen:

  1. Der Anbieter kann mittels Schätzung der Wert- und Kostensumme des Kunden Servicekomponenten und Konditionen gestalten.
  2. Ein Vergleich mit dem Wert und der Kostensumme der Wettbewerbsangebote beziehungsweise vergleichbaren Einzelkomponenten im Markt ermöglicht die Einordnung des eigenen Angebots.
  3. Ist der Wertgewinn zu gering, zeigt sich, an welchen Stellhebeln der Wert- oder Kostensumme anzusetzen ist.

Die Rolle positiver Empfehlungen

Empfehlungen beziehen sich auf Informationen und Erfahrungen, die in Bezug auf einen Anbieter beziehungsweise dessen Leistungsangebot durch Kommunikation von bestehenden Kunden mit anderen Konsumenten verbreitet werden. Dabei stehen kommerzielle Interessen in der Regel nicht im Vordergrund. Im Rahmen dieser Mund-zu-Mund-Kommunikation geben zufriedene und loyale Kunden Weiterempfehlungen ab, durch die neue Kunden gewonnen beziehungsweise die Abwanderung bestehender verhindert werden. 

Insbesondere bei Leistungen, die ein hohes Maß an Vertrauens- und Erfahrungseigenschaften aufweisen und bei denen eine Qualitätsbeurteilung durch den Kunden nur mit großer Unsicherheit und – wenn überhaupt – erst nach der Inanspruchnahme der Leistung möglich ist, ist die Kaufentscheidung mit einem großen Risiko verbunden. In diesem Zusammenhang werden Referenzen aufgrund ihrer privaten Eigenschaft als besonders vertrauenswürdig und somit besonders relevant für die Kaufabsicht angesehen.

Empirische Ergebnisse belegen den starken positiven Einfluss von Mund-zu-Mund-Kommunikation auf die Kundenakquisition und somit das Wachstum des Kundenstamms. So ist es offensichtlich, dass auf privaten Empfehlungen beruhende Kaufentscheidungen zu höherer Zufriedenheit mit der Kaufentscheidung führen, da die Rechtfertigung des Kaufs und das Vertrauen in ein gutes Entscheidungsergebnis verbessert und das erwartete Bedauern nach der Entscheidung vermindert werden.

Dadurch wird die Intensität und Frequenz zukünftiger Wiederkäufe gesteigert und die Preissensibilität reduziert. Durch Referenzen gewonnene Kunden nehmen schneller zusätzliche und höherwertige Leistungen des Anbieters in Anspruch (Cross- und Up-Buying) als andere Kunden und weisen eine längere Kundenbeziehungsdauer auf. Im Übrigen geben Kunden, die selbst Referenzen empfangen haben, später auch mit höherer Wahrscheinlichkeit selbst Referenzen weiter.

Dazu im Management-Handbuch

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