VertriebKompetenz der Außendienstler systematisch steigern

Außendienstler sind Einzelkämper, ihr Verhalten damit schwer zentral steuer- und korrigierbar. Wichtig ist deshalb eine systematische Kompetenzentwicklung.

Wichtige Fragen von Führungskräften im Vertrieb lauten: Wie gestalten unsere Verkäufer den Kundenkontakt? Wie reagieren sie auf Kundenanliegen? Können sie den Kunden unsere Produkte schmackhaft machen und sie zur Kaufentscheidung führen? Von den Antworten auf diese Fragen hängen Umsatz und Ertrag des Unternehmens ab, weshalb auch eine Kompetenzentwicklung der Vertriebsmannschaft zu den zentralen Aufgaben einer Führungskraft gehört.

Gerade beim Außendienst ist ein systematischer Kompetenzauf- und -ausbau nötig. Denn häufig sind die Außendienstmitarbeiter die zentralen, wenn nicht gar einzigen Ansprechpartner der Kunden, beispielsweise in einer Region. Entsprechend stark hängt neben dem Image auch der Vertriebserfolg der Unternehmen vom Verhalten sowie der Kompetenz ihrer Außendienstmitarbeiter ab. Hinzu kommt: Außendienstler strukturieren ihren Arbeitsalltag selbst, so dass sich ihr Verhalten nur schwer steuern lässt. Ihre Vorgesetzten können bei Mängeln, wenn überhaupt, nur zeitversetzt korrigierend eingreifen.

Außendienstler sind Einzelkämpfer

Am einfachsten lässt sich dies noch beim Telefonverkauf oder beim Verkauf im Fach- und Einzelhandel bewerkstelligen, denn hier können die Führungskräfte das Verhalten der Verkäufer im Kundenkontakt Tag für Tag live beobachten und ihnen Feedback geben. Anders sieht es bei den Unternehmen aus, die ihre Produkte und Dienstleistungen weitgehend über Außendienstmitarbeiter vertreiben. Sie kämpfen beim Sichern der Vertriebsqualität oft mit dem Problem, dass ihre Verkäufer national oder gar grenzüberschreitend im Einsatz sind. Entsprechend schwer können die Unternehmen deren Verhalten steuern. Meist können sie lediglich die Ergebnisse ihrer Arbeit kontrollieren. Viele Außendienstler sind als Einzelkämpfer zudem „freiheitsliebende Geister“ und opponieren schnell, wenn sie das Gefühl haben, ihre Freiheiten würden von der Unternehmenszentrale beschnitten.

Angenommen, ein Unternehmen möchte, dass die Verkäufer im Außendienst künftig bei Kundenbesuchen die Umsatzpotenziale möglicher Kunden genauer ermitteln und diese Potenziale stärker ausschöpfen. Der systematische Pfad zur Kompetenzentwicklung könnte dann wie folgt aussehen:

1. Vorgespräche

Die Führungskraft stellt ihren Mitarbeitern zunächst die geplante Vertriebsoffensive vor und erläutert die damit verbundenen Ziele. Danach erörtert sie mit ihnen, welchen Entwicklungsbedarf sie zum Erreichen der Ziele noch bei sich sehen.

2. Maßnahmenplanung

Die Führungskraft entwickelt – im Dialog mit den Mitarbeitern und der Unternehmenszentrale oder nur mit der Unternehmenszentrale – einen Maßnahmenplan zum Erreichen der Ziele. Zudem vereinbart sie mit jedem Mitarbeiter individuelle Entwicklungsziele und Unterstützungsmaßnahmen.

3. Kick-off-Workshop

In einem Workshop stellt die Führungskraft den Verkäufern den Maßnahmenplan nebst den damit verbundenen Zielen vor. Anschließend werden erste Übungen und Rollenspiele durchgeführt, in denen die Verkäufer das Vorgehen und Verhalten im Kundenkontakt simulieren.

4. Training „on the job“ (1)

Die Führungskraft begleitet die Verkäufer bei Kundenbesuchen und gibt ihnen anschließend Feedback. Außerdem trainiert sie mit jedem Verkäufer abhängig vom erkannten Bedarf nochmals das gewünschte Verhalten. Zudem vereinbart sie mit ihm Entwicklungsziele, die beim nächsten Training „on the job“ erreicht sein sollen.

5. Training „on the job“ (2)

Die Führungskraft begleitet die Verkäufer erneut bei Kundenbesuchen und gibt ihnen Feedback. Danach trainiert sie mit ihnen erneut das gewünschte Verhalten und definiert mit den Verkäufern neue, individuelle Entwicklungsziele, die bis zum nächsten Training „on the job“ erreicht sein sollen. Sie vereinbart mit ihnen auch Maßnahmen, damit das bereits gezeigte neue Verhalten zur Routine beziehungsweise Standard wird.

6. Review der Gesamtmaßnahme

Nachdem alle vereinbarten Entwicklungsmaßnahmen stattgefunden haben, analysiert die Führungskraft (mit ihren Mitarbeitern), inwieweit sich das Verhalten der Verkäufer tatsächlich geändert hat und die Ziele der Gesamtmaßnahme erreicht wurden. Abhängig davon entscheidet sie, an welchen Punkten ein Nachjustieren sinnvoll oder nötig ist.

Nur wenn die Kompetenzentwicklung in einen solchen Gesamtkontext eingebettet ist, stellt sich in der Regel der angestrebte Erfolg ein. Denn die Verkäufer erhalten nicht nur einzelne Impulse, inwieweit sie ihr Verhalten ändern sollten, sondern werden auch vielmehr im Prozess, ihre bisherigen Verhaltensmuster durch neue zu ersetzen, gezielt begleitet.

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