VertriebserfolgSynergetisch verkaufen sichert hohe Margen

Die Herausforderungen für Vertriebsverantwortliche sind gravierend: Umsätze brechen weg, die Margen sinken infolge des steigenden Preisdrucks und auch wegen ruinöser Rabattaktionen erweist sich die bisherige Verkaufsstrategie häufig als nicht mehr zukunftsfähig. Die definierten Umsatzziele lassen sich daher mit Business as usual und – trotz oftmals sehr engagierter Vertriebsmitarbeiter – kaum noch erreichen, da sich die Rahmenbedingungen für den Vertrieb grundlegend gewandelt haben.

Mehr denn je ist daher ein Umdenken gefordert – weg vom erlernten „Machtkampf“ hin zu einer eng verzahnten Zusammenarbeit zwischen Käufer und Verkäufer. Dieser Paradigmenwechsel bedeutet nicht weniger als eine „Revolution“ der Kundenbeziehung. Die neue Strategie muss sein, dass sich die Verkäufer geschickt in die strategischen Entscheidungsprozesse ihrer Kunden integrieren. Die dadurch bewirkten Effekte: hohe Umsatzsteigerungen und bessere Renditen. Und das – dank einer optimierten Kundenbindung – nachhaltig!

Konkret bedeutet dies: Die Kundenbeziehungen müssen künftig synergetisch gemanagt werden. Dazu müssen die Verkäufer in der Lage sein, eine hohe Kontaktqualität zum Kunden herzustellen. Dies ist indes nicht nur eine Frage des zeitlichen Aufwands, sondern in erster Linie eine Frage des Interesses und der Fähigkeiten. Verkäufer, die nützliche Berater ihrer Kunden werden sollen, müssen deren Ziele kennen, im Idealfall sogar besser als manch Beteiligter im Unternehmen.

Dieses Wissen wiederum versetzt Außendienstler in die Lage, durch entsprechende Lösungen dazu beizutragen, dass die Kunden ihre wichtigen Ziele erreichen. Jede angebotene Lösung sollte daher individuell und exakt auf die relevante Zielgruppe – das können Abteilungen oder Einzelpersonen sein – zugeschnitten und verkauft werden. Dies bedeutet: Die Verkäufer müssen zunächst lernen, wie sie es schaffen, sich tief in den Strukturen der Kunden zu verankern, um später den Kundenkontakt zu kommerzialisieren. Entscheidend: Dies muss derart erfolgen, dass beide – Verkäufer wie auch Kunde – profitieren! Nur dann gelingt es, den Kunden dauerhaft zu binden, ohne dass Wettbewerber tatsächlich zur Konkurrenz werden. Die Strategie sollte somit lauten: eng mit den Kunden zusammenarbeiten und gemeinsam die optimale Lösung für ein Kundenproblem entwickeln. Kein Gegeneinander, wie es noch verbreitet ist.

Es ist demnach zunächst eine Aufgabe der Entscheider, die Vertriebsstrategie neu auszurichten und die Weichen entsprechend zu stellen und beispielsweise den Außendienst für seine neue Aufgaben fit zu machen. Ein namhafter Medicalprodukte-Hersteller etwa hat seinen Vertrieb gesplittet: Ein Teil der Produktmanager ist weiterhin vorwiegend als nationale beziehungsweise internationale Produktmanager tätig, die übrigen sind als Marketing- beziehungsweise Vertriebsspezialisten aktiv. Als solche gehört es zu ihren Aufgaben, eine Partnerschaft mit ihren Kunden einzugehen und gemeinsam eine individuelle Lösung für deren Probleme zu erarbeiten. Diese Neustrukturierung sorgte dafür, dass die Vertriebsstrategie nicht einseitig auf Produkte und Technik ausgerichtet ist, sondern die Befriedigung der Kundenbedürfnisse im Fokus des Handelns der Außendienstler steht. Der Erfolg bestätigt diese Vorgehensweise.

Wie gut der Strategiewechsel gelingt, hängt wesentlich davon ab, dass tatsächlich umgedacht wird, auf Führungs- und auf Mitarbeiterebene. Jedem muss klar sein, dass es nicht mehr darum geht, Kunden von Produkten zu überzeugen, sondern gemeinsam mit diesen überzeugende Lösungen zu entwickeln. Dafür gibt es eine wesentliche Voraussetzung: Entscheidend ist es, die introvertierte Perspektive (Wo lassen sich Kunden für die angebotenen Produkte finden?) in eine extrovertierte Sichtweise (Welches Produkt, welche Leistungen braucht der Kunde?) umzuwandeln.

Dabei steht nicht das (Massen-)Produkt im Vordergrund, sondern kundenorientiertes Denken und Handeln. Dazu müssen die Vertriebsmitarbeiter allerdings die Situation ihrer Kunden im Detail kennen und es verstehen, sich innerhalb der Kundenstruktur als wichtige Lieferanten von Produkten und Dienstleistungen zu etablieren, die die Wertschöpfung ihrer Kunden unterstützen. Auf diese Weise profilieren sie sich als Individualanbieter und differenzieren sie sich von Massenprodukt-Verkäufern. Ein schöner Nebeneffekt: Die Zufriedenheit der Außendienstmitarbeiter mit ihrer Tätigkeit steigt. Gut für deren Motivation und Engagement.

Der Wechsel der Vertriebsstrategie erfordert auch eine andere Form der Vertriebsqualifizierung, da die Verkäufer andere Kompetenzen benötigen. Zudem reicht eine hohe Produkt- und Produktanwendungskompetenz allein nicht. Vielmehr benötigen die Außendienstler BWL-Kenntnisse, das Wissen über Prozessabläufe und das Know-how, Elemente des Consultative Sellings anzuwenden. Mithilfe dieser Kompetenzen fällt es ihnen leichter, ihre Kunden nutzbringend zu beraten, sich in die Bedarfsstruktur des Kunden zu integrieren und optimale Lösungen anzubieten.

Dazu müssen die Vertriebsmitarbeiter zunächst erfahren, wie sie zum Beispiel ein Buying-Center wirksam bearbeiten, wie sie die Engpässe beim Kunden und relevante Personen sowie Gremien für Kaufentscheidungen identifizieren, wie sie Bedarfsfelder zutreffend ermitteln und eine tragfähige Strategie entwickeln, um Kunden wirksam beim Erreichen der Ziele zu unterstützen. Dazu benötigen sie insbesondere andere Frage- und Gesprächstechniken als bisher.

Der Aufwand des Strategiewechsels und einer entsprechenden Qualifizierung der Vertriebsmannschaft lohnt sich. Denn der prozessgesteuerte Vertrieb ist dem kurzfristig orientierten Verkauf überlegen – auch was die dauerhaften Umsatzpotenziale betrifft. Einerseits verliert der Preis als Hauptargument der Kundengewinnung und –sicherung seine ansonsten dominierende Bedeutung. Andererseits lassen sich auf diese Weise Vertriebskosten in Relation zum Gesamtumsatz um bis zu 30 Prozent senken. Und beides – mehr Umsatz bei gleichzeitig geringeren Kosten – will wohl jedes Unternehmen.

1. Das synergetische Verkaufsmodell ersetzt das herkömmliche, der Verkäufer wird zum „Partner“ seiner Kunden.
2. Die neue Strategie sollte sorgfältig vorbereitet und implementiert werden.
3. Es ist darauf zu achten, dass alle, Führungskräfte wie Mitarbeiter, die neue Vertriebsstrategie mittragen und die Umsetzung unterstützen.
4. Da die Marktbearbeitung anspruchsvoller wird, sollten Kunden sorgfältig selektiert werden.
5. Entscheidend ist, lösungsorientiert und nicht produktorientiert zu denken.
6. Aufgabe der Führungskräfte ist es, die Qualität und die Qualifizierung im Vertrieb zu verbessern.
7. Die Qualifizierungsmaßnahmen im Vertrieb sollten an die neuen Anforderungen angepasst werden.
8. Die Führung muss auf eine Unternehmens- und Vertriebskultur achten, die die Verkäufer unterstützt und nicht hemmt.
9. Die Führungskräfte selbst sollten sich zum Coach ihrer Mitarbeiter entwickeln und sie durch Vorbild und Know-how fordern.

1. Das Management von Schlüsselkunden ist als ganzheitlich strukturierter Prozess zu verstehen.
2. Es sollte sorgfältig analysiert werden, welche Personen und Netzwerke beim Kunden an wichtigen Entscheidungen beteiligt sind.
3. Ebenso sind die Phasen des Entscheidungsprozesses des Kunden zu analysieren.
4. Während des Beratungs- bzw. Verkaufsprozesses ist darauf zu achten, dass alle Entscheidungsebenen des Kunden einbezogen werden.
5. Die Entscheider beim Kunden sind, abhängig von ihren Funktionen im Entscheidungsprozess, differenziert und zielgerichtet zu bearbeiten.
6. Nützlich ist es, in der Lage zu sein, Gesprächspartner auf einen Blick verlässlich und richtig einzuschätzen und dieses Wissen zur Grundlage des eigenen Handelns bzw. der eigenen Argumentation zu machen.
7. Verkäufer sollten ihr eigenes Handeln stets an den strategischen Entscheidungen der Schlüsselkunden ausrichten.
8. Der Abschluss ist als Folge eines erfolgreichen Beziehungsmanagement-Prozesses zu verstehen und umzusetzen.

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