Vertriebsleiter müssen Verkauf mit Verkäufern analysieren

Verkaufs- und Vertriebsleiter stehen immer wieder vor der Frage, wie sie die Leistung ihrer Mitarbeiter steigern können. Entsprechend viele Konzepte zur Steigerung des Vertriebserfolgs wurden bereits entwickelt. Doch für den Betriebsalltag eignen sie sich oft nicht, unter anderem deshalb, weil die meisten Managementsysteme zu komplex, das heißt im Vertriebsalltag schwierig umzusetzen sind. Hinzu kommt: Diese Managementsysteme versuchen den Erfolg zu steuern, indem sie die Ziele mit Kennzahlen hinterlegen. Dadurch verschiebt sich der Fokus der Arbeit von der Erfolgssteuerung zur Ergebniskontrolle. Denn mit Kennzahlen lässt sich zwar ermitteln, ob die Ziele erreicht wurden, aber nicht, was getan werden sollte, um diese zu erreichen.

Dies erkennen Verkaufs- und Vertriebsleiter nur, wenn sie sich mit den Prozessen befassen, die zu den Zahlen, also  Ergebnissen, führen. Ähnlich wie ein Fußball-Trainer, der den Erfolg seiner Spieler nicht steuert, indem er ihnen vor Saisonstart mitteilt, wie viele Tore sie im Saisonverlauf erzielen müssen. Der Coach sitzt auch nicht nur auf der Trainerbank und blickt zur Anzeigetafel, um den Spielstand, also das aktuelle Ergebnis, zu sehen. Er blickt vielmehr aufs Spielfeld, um zu erkennen, ob sein Team zum Beispiel im Rückstand liegt, weil die Spieler zu wenig Einsatz zeigen oder ein schlechtes Stellungsspiel praktizieren. Denn nur wenn der Trainer das Verhalten seiner Spieler beim Spiel beobachtet, kann er ihnen Tipps geben, wie sie dieses – trotz Rückstand – noch gewinnen können und so den kurzfristigen Erfolg beeinflussen. 

Gleiches gilt für den mittel- und langfristigen Erfolg. Auch ihn kann ein Trainer nur beeinflussen, wenn er das Verhalten seiner Spieler beim Spiel analysiert. Nur dann kann er ermitteln: Wer hat wie viele Zweikämpfe gewonnen und wie viele Flanken kamen an? Dieses Wissen allein nützt aber wenig, denn wie er die Zahl der gewonnenen Zweikämpfe steigern kann, erfährt er erst, wenn er sein Wissen um die zu wenig gewonnenen Zweikämpfe mit seinen Beobachtungen beim Spiel vergleicht. Erst dann erfährt er, warum ein bestimmter Spieler viele Zweikämpfe verlor. (Kenn-)Zahlen zeigen also nur, wo etwas getan werden sollte. Aus ihnen erschließt sich aber nicht, was es zu tun gilt.

Ebenso ist es im Verkauf. Ein Verkaufs- und Vertriebsleiter, der nur am Schreibtisch sitzt und die Zahlen analysiert, kann den Erfolg seiner Verkäufer nicht beeinflussen. Nur wenn er sich, wie ein guter Fußball-Coach, mit ihrem Verhalten im Alltag – insbesondere im Kundenkontakt – befasst, kann er ihre Leistung steigern.

Auch der Verkaufsleiter erfährt es erst Ende Juni, wenn der Außendienstmitarbeiter das Ziel verfehlt. Dann ist es aber zu spät, um korrigierend einzugreifen. Dies kann der Verkaufsleiter nur, wenn er den Außendienstmitarbeiter rechtzeitig folgende Fragen stellt:

• „An wen wollen Sie im Juni die fünf Gabelstapler verkaufen?“
• „Welche potenziellen Kunden haben Sie in der Pipeline?“

Hierdurch veranlasst er den Mitarbeiter zum Nachdenken darüber, wie er das vereinbarte Ziel erreicht. Außerdem, welche Maßnahmen er ergreifen muss, um die gewünschten Verkaufserfolge zu erzielen.

Zeigen seine Initiativen dann zu wenig Wirkung, hat er immer noch Zeit, ergänzende Maßnahmen zu ergreifen, damit das Ziel, der Verkauf von mindestens fünf Gabelstaplern, doch noch erreicht wird. Um die Erfolgsfaktoren, also die Voraussetzungen für den Erfolg, beeinflussen zu können, muss sich die Führungskraft auch um Details kümmern. Zum Beispiel: 

• Welche Unternehmen und Personen ruft der Außendienstmitarbeiter an?
• Wie viele ruft er an?
• Wie baut er seine Gespräche beziehungsweise Telefonate auf?
• Mit welchen Unternehmen vereinbart er Präsentationstermine?
• Wie bereitet er sich auf die Termine vor und wie zielorientiert gestaltet er diese?
• Wie gestaltet er die Nachbereitung der Termine

Der Vertriebs- oder Verkaufsleiter muss also seinem Mitarbeiter regelmäßig bei dessen Arbeit über die Schulter schauen und ihm ein Feedback über sein Vorgehen geben. Denn nur dann setzt er bei ihm einen kontinuierlichen Lern- und Verbesserungsprozess in Gang. Hiervor schrecken aber viele Verkaufs- und Vertriebsleiter zurück – obwohl es ihre Kernaufgabe ist, ihre Mitarbeiter zum Erfolg zu führen. Denn Coachen von Mitarbeitern erfordert Zeit, und das Ermitteln der Erfolgsfaktoren im Kundenkontakt ist oft ein mühsamer Prozess. Noch schwerer ist es, die Erfolgsfaktoren ohne großen Verwaltungsaufwand messbar zu machen, damit Verhaltensveränderungen kontrollierbar werden. Stellt sich ein Verkaufsleiter jedoch diesen Herausforderungen, dann macht er den Vertriebserfolg unabhängig von Zufälligkeiten, weil er die Aktivitäten seiner Mitarbeiter gezielt steuert und ihre verkäuferische Kompetenz Schritt für Schritt ausbaut. 

Um dieses Ziel zu erreichen, müssen sich Verkaufs- oder Vertriebsleiter regelmäßig mit jedem ihrer Mitarbeiter zusammensetzen und mit ihm Folgendes analysieren:

• Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit der  gewünschte (Vertriebs-)Erfolg einsetzt?
• Welches Verhalten ist nötig, um die gewünschten Abschlüsse zu erzielen?

In solchen Gesprächen erweist es sich zumeist als sinnvoll, die Historie eines Mitarbeiter-Erfolgs gemeinsam zu analysieren: Was tat der Mitarbeiter, damit er Erfolg hatte?

Das Gesprächsergebnis kann dann etwa wie folgt aussehen: 

Um ein Unternehmen zu ermitteln, das aktuell einen neuen Gabelstapler braucht, müssen fünf Anrufe getätigt werden. Mit jedem zweiten Unternehmen, das einen Bedarf signalisiert, kann ein Präsentationstermin vereinbart werden. Drei Präsentationen führen zu einem Abschluss. Durch schlichte Multiplikation kann der Verkäufer dann ermitteln, wie viele Telefonate er im April führen muss, damit er bis Ende Juni wie geplant mindestens fünf Gabelstapler verkauft.

Entsprechendes gilt für das Verhalten im Kundenkontakt. Auch hier kann durch eine gemeinsame Analyse des Verkäuferverhaltens zum Beispiel im Rahmen einer Bordsteinkonferenz oder ähnlicher Feedback-Gespräche ermittelt werden, welches Verhalten mit einer hohen Wahrscheinlichkeit zum Ziel führt. Das heißt: Der Verkäufer wird in die Lage versetzt, seine Leistung Schritt für Schritt zu verbessern – vorausgesetzt, die Führungskraft nimmt sich für ihren Mitarbeiter Zeit.