VertriebsplanungErfolgreiches Planen steigert die Verkaufschancen

Vertriebsplanung findet in vielen Unternehmen nicht gründlich statt. Dies führt zu falsch eingesetzten Ressourcen und verfehlten Vertriebszielen. Ein durchdachter und systematischer Vertriebsplan sollte aus drei Teilplänen bestehen: dem Kundenplan, dem Vertriebsressourcenplan und dem Ergebnisplan.

Vertriebsplanung als Bestandteil der Unternehmens- und Marketingplanung

Diese Ausführungen zur Planung im Vertrieb beziehen sich auf ein Unternehmen, das im Business-to-Consumer Bereich tätig ist. Der Absatz an private Endverbraucher erfolgt überwiegend unter Einschaltung des Handels. Der Handel mit Konzernen wie beispielsweise Metro, Edeka, Rewe, Walmart oder Drogeriemarktunternehmen wie dm oder Schlecker, um nur einige zu nennen, ist seit vielen Jahren zum Engpassfaktor auf dem Weg eines Produktes zum Kunden geworden. Bevor ein Konsument ein Produkt kaufen kann, muss erst der Handel überzeugt werden, dass er dieses Produkt führen soll.

Verantwortlich innerhalb eines Unternehmens gegenüber dem Handel ist die Vertriebsabteilung. Nur wenige Unternehmen haben Produkte mit überragendem, nicht schnell zu imitierendem USP (Unique Selling Proposition, das heißt »unverwechselbares Nutzenangebot«, wie zum Beispiel. Marlboro, Coca Cola oder Odol, die der Handel für seine Sortimentsgestaltung benötigt, und nur wenige verfügen über die finanzielle Kraft, dauerhaft eine »Pull-Strategie« zu betreiben. Selbst für diese Unternehmen gilt, dass Erfolg beim Handel in den Händen der Vertriebsabteilung liegt.

Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie »die Kunst der marktorientierten strategischen Planung« beherrschen. »Der Planungsprozess beginnt auf der obersten Führungsebene. Dort werden allgemeine Grundsätze festgelegt bezüglich Zweck, Politik und Strategie des Unternehmens, um den Rahmen zu setzen, innerhalb dessen die einzelnen Unternehmensbereiche ihre individuelle Planung durchführen können.« [Kotler/Bliemel (2001): Kotler, Philip/Bliemel, Friedhelm: Marketing Management, Analyse, Planung und Verwirklichung, 10. Aufl., Stuttgart, S. 110]

Ausgehend von einem strategischen Gesamtunternehmenskonzept, müssen Teilpläne für Geschäftsbereiche, Produktkategorien, einzelne Produkte, einzelne Märkte oder auch einzelne Kunden erstellt werden, die sicherstellen, dass die Unternehmensziele erreicht werden. Der Marketingplan ist der wesentliche Bestandteil der Unternehmensplanung, der sowohl strategische wie auch taktische Aspekte berücksichtigt und in dem die einzelnen Instrumente des Marketing-Mix Produktpolitik, Kommunikationspolitik, Preis- und Distributionspolitik zielführend und operativ aufeinander abgestimmt werden. Es ist die Marketingabteilung, die für die Erstellung des Marketingplans federführend verantwortlich ist.

In der Praxis werden die meisten Entscheidungen in der Distributionspolitik nicht von Marketing in Gestalt der Marketingabteilung, sondern von der – hierarchisch gleichgestellten – in vielen Fällen sogar übergeordneten und nur selten untergeordneten Vertriebsabteilung getroffen.

Das Schaubild verdeutlicht diese Situation in der Praxis: Die Marketingabteilung oft auch (richtigerweise!) als Produktmanagement bezeichnet, ist verantwortlich für die Produktplanung und die Planung der kommunikativen Maßnahmen. Zu der Kommunikation wird sehr oft auch der »persönliche Verkauf« gerechnet. Auch hier zeigt die Praxis ganz eindeutig, dass der persönliche Verkauf in den Bereich der Vertriebspolitik gehört und damit von der Vertriebsabteilung bestimmt wird.

Die Preisgestaltung eines Produktes wird oft von beiden Abteilungen gemeinsam erarbeitet. Während das Produktmanagement kosten-, nachfrage- und wettbewerbsorientierte Aspekte des Preises einbringt, trägt das Vertriebsmanagement die Erwartungen des Absatzmittler, das heißt des Handels bei. Die Konditionenpolitik wiederum wird vollständig vom Vertrieb bestimmt.

Die Entscheidungen zur Distributionspolitik liegen praktisch allein in den Händen des Vertriebs. Dieser folgt in der Absatzwegepolitik den Maßgaben, die sich aus den grundsätzlichen strategischen Entscheidungen der Marketingabteilung zur Positionierung eines Produktes ergeben. So darf der Vertrieb ein Luxus-Produkt zum Beispiel mit hoher Preislage nur ausgewählten, exklusiven Vertriebspartnern anbieten. Alle anderen vertriebsbezogenen Entscheidungen aber trifft das Vertriebsmanagement unabhängig.

Der Marketingprozess liegt also in den Verantwortlichkeiten von zwei Abteilungsbereichen, der Abteilung »Marketing/ Produktmanagement« und der Abteilung »Vertrieb/ Vertriebsmanagement«. Dies spiegelt sich im Marketingplan wider mit der Konsequenz, dass die Fragen der Distributionspolitik einschließlich der Gestaltung sämtlicher vertrieblicher Aktivitäten und die Fragen der Konditionenpolitik, wenn überhaupt, am Rande und oberflächlich behandelt werden. Eine umfassende Marketingplanung aber benötigt eine Planung aller Marketing-Mix-Instrumente einschließlich der operativen Umsetzung im Vertrieb.

»Planung« im Vertrieb von heute

Planung im Vertrieb von heute ist kurzfristig. Eine mittel- oder gar eine langfristige Planung ist praktisch nicht zu finden. Zielvorgaben dienen primär der Steuerung der Feldorganisation, das heißt der Außendienstmitarbeiter.

Planung im Vertrieb von heute befasst sich wesentlichen mit der Planung nachfolgender Bereiche:

  • Zielvorgaben für die Vertriebsmitarbeiter und damit verbundene Prämien- oder Provisionszahlungen: Üblich ist eine relativ ausführliche Planung von Zielvorgaben, die eine Prämien- oder Provisionszahlung zur Folge haben. Wichtigstes Kriterium sind Umsatzvorgaben. Zunehmend wird die Ertragskraft (Rohertrag/ Deckungsbeitrag) von Verkaufsabschlüssen berücksichtigen. Bei der Einführung neuer Produkte zum Beispiel werden Distributionsziele vorgegeben und mit Prämien honoriert. Besonders beliebt sind auch Prämien für den Verkauf von abverkaufsfördernden Produktaufmachungen in Displays, Paletten und so weiter. Eine präzise Planung der Zielvorgaben ist insbesondere in den Unternehmen anzutreffen, die einen Betriebsrat haben. Gemäß § 87, Abs. 10 des BetrVG hat der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht bei allen Fragen der betrieblichen Lohngestaltung. Weiterhin nach § 87, Abs. 11 BetrVG ein Mitbestimmungsrecht bei der Festsetzung der Akkord und Prämiensätze und vergleichbarer leistungsbezogener Entgelte.
  • Erlösschmälerungen (Rabatte, Delcredere, Boni, Skonto): Die Ermittlung des Konditionsaufkommens erfolgt meist pauschal, ohne Berücksichtigung der zu erwartenden Konditionsansprüche einzelner Kunden und orientiert sich an Vergangenheitswerten. Das Skontoaufkommen wird auf Basis des Bruttoumsatzes abgeschätzt.
  • Retouren und Gutschriften: Retouren und Gutschriften werden präzise geplant, wenn der Relaunch eines Produktes ansteht oder ein Produkt vom Markt genommen wird. Für das Standardgeschäft werden Vergangenheitswerte zur Abschätzung des Retouren-, beziehungsweise Gutschriftenaufkommens zugrunde gelegt.
  • Verkaufskampagnen: Eine Verkaufskampagne ist ein begrenzter Zeitraum – oft zwei oder drei Monate –, in dem durch den Vertrieb beim Kunden verschiedene Aktivitäten durchgeführt werden sollen. Solche Aktivitäten sind im Wesentlichen: die Einführung neuer Produkte, die Forcierung von Standardprodukten, Promotionaktionen für Neuprodukte und/oder Standardprodukte mit oder ohne POS-Aktivitäten, sowie Displayangebote. Die Planung dieser Verkaufskampagnen wird zwischen der Marketingabteilung und dem Vertriebsmanagement abgestimmt.
  • Verkaufsunterstützung: Unter Verkaufsunterstützung sind verschiedene Materialien und Unterlagen zu verstehen, die Vertriebsmitarbeiter bei ihrer Arbeit beim Kunden unterstützen wie beispielsweise Salesfolder, Give aways, Produktbeschreibungen, Laptops für den Einsatz von CAS/CRM oder Regaloptimierungsprogramme und weiteres. Die Planung über die Anzahl, die Aufmachung und den Einsatzzeitpunkt ist meist sehr detailliert; denn der Vertrieb erwartet durch diese Materialien positive Auswirkungen auf seine eigene Zielerreichung.

Die Planung erfolgt auf Jahresbasis und wird in den meisten Unternehmen auf eine vierteljährliche, gegebenenfalls sogar auf eine monatliche Basis heruntergebrochen. Bezugsgröße für die Planung sind die Vertriebsmitarbeiter und die Produkte/Produktgruppen. In einigen wenigen Unternehmen plant die Vertriebsabteilung auch die Umsatzziele für einzelne wichtige Großkunden.

Planungsbereiche des Vertriebs

Die Vertriebsaufgaben können in folgende zu planende Bereiche systematisiert werden:

Planung der Kunden

Der Beschäftigung mit den Kunden, obwohl selbstverständliches und originäres Interesse eines jeden Unternehmens, muss noch viel mehr Aufmerksamkeit zukommen. Zielgerichtete Kundenorientierung beginnt mit der Bewertung der Kunden beziehungsweise deren Vertriebsschienen im Rahmen von ABC-Analysen oder Portfolio-Analysen. Das ist die Grundlage für die Entwicklung von Trade-Marketing, das heißt der Entwicklung von Aktivitäten eines Herstellers gegenüber dem Handel, die das Ziel haben, den Handel zu beeinflussen und die eigene Position in der Warengruppe im Absatzkanal zu verbessern.

Aufgrund der Struktur des Lebensmittelhandels, in dem die Top 5 Kunden 65,5 Prozent aller Umsätze und die Top 10 Kunden 86,2 Prozent aller Umsätze von insgesamt 218,5 Mrd. Euro auf sich vereinigen, muss ein individuelles Trade-Marketing für diese A-Kunden und deren Vertriebsschienen geplant werden.

Unter einer »Vertriebsschiene« ist eine Kategorie von Handelsbetrieben zu verstehen, wie zum Beispiel SB-Warenhaus, Verbrauchermarkt, Discounter, C+C Markt, Warenhaus, Drogeriemarkt und so weiter. Da der Handel vertriebsschienenbezogen denkt, muss eine übergreifende vertriebsschienenbezogene Trade-Marketingplanung für B- und C- Kunden erfolgen.

Natürlich gehören zu der Planung der Kunden auch die regelmäßige Ermittlung

  • der Gesamtkundenanzahl,
  • der Anzahl der Verkaufsgeschäfte, die das Produkt führen und
  • die Festlegung der erwünschten Neukunden/Geschäfte,
  • beziehungsweise auch der Kunden/Geschäfte von denen man sich trennen muss oder von denen man ausgelistet wird.

Planung der Vertriebsabteilung

Die Bereiche, die die Vertriebsabteilung selbst betreffen und die einer Planung unterzogen werden müssen, können zusammengefasst werden in:

  • Organisation der Kundenbearbeitung;
  • Mitarbeiter;
  • Förderung der Kundenbearbeitung.

Diese Themenkreise werden gewöhnlich sehr prägnant unter dem Aspekt der »Vertriebssteuerung« behandelt. Hier wird bewusst von diesem Begriff Abstand genommen, um den Blickwinkel auf die Zielsetzung dieser Aktivitäten zu richten: den Kunden auf der einen Seite und die Mitarbeiter, die für die Kunden im Einsatz sind, auf der anderen Seite. Die Prozesse zwischen Unternehmen/Vertrieb und Kunde werden durch verschiedene, zum Teil sehr komplexe IT-Systeme unterstützt. Diese gehören ebenfalls in den Planungsprozess, sie sollen hier aber nicht weiter ausgeführt werden.

Planung der Organisation der Kundenbearbeitung

Eine Vertriebsabteilung setzt sich typischerweise aus der Verkaufsabteilung, die für die Außendienstorganisation zuständig ist, dem Key Account Management für Großkunden, dem Innendienst, oftmals einer Abteilung Handelsmarketing/Trade-Marketing und einer Stabsstelle Vertriebscontrolling zusammen. Immer wichtiger wird die Frage nach der richtigen

  • Organisation der Betreuung von Großkunden: Key-Account-Manager sind für einzelne Kunden verantwortlich. In großen Konzernen sind es Kundenteams, die unter der Führung eines Key-Account-Managers die verschiedenen Aufgaben bei einem Kunden wahrnehmen. Durch die Bedeutung der Vertriebsschienen ist bei einzelnen Herstellern oftmals ein sog. Channel-Management eingeführt oder sog. Vertriebsschienen-Manager sind eingesetzt.
  • Organisation der Kundenbetreuung in der Fläche: Zu der Organisation der Kundenbetreuung zählen auch die Betreuung der Kunden in der Fläche und damit die Frage nach der richtigen Organisation der Verkaufsgebiete. Die Anzahl der Bezirke und der Außendienstmitarbeiter wird beispielsweise durch das sogenannte Arbeitslastverfahren festgestellt. Besonders wenn Unternehmen Neukunden akquirieren, ist eine Überprüfung der Lage, Größe und der Grenzen dieser Verkaufsgebiete erforderlich. Erleichtert wird dies heute durch den Einsatz von geografischer Analysesoftware für die Standorts- und Gebietsplanung.
  • Weiterhin ist die Struktur der Vertriebsabteilung für eine effiziente Kundenbearbeitung festzulegen. Je nach Größe des Unternehmens, vertretbarer Kostenbelastung und weiteren Kriterien wie beispielsweise dem Umfang des Produktportfolios, können Vertriebsorganisation nach Funktionen, Gebieten (horizontal), Produkten oder Kunden (vertikal) organisiert werden. Eine festgelegte Organisationsstruktur sollte in angemessenen Zeitabständen auf Akzeptanz bei den Kunden und optimalen Ablaufprozessen überprüft werden.

Planung der Mitarbeiter

Der Verkauf wird heute von Key-Account-Managern, Außendienstmitarbeitern und Mitarbeitern im Innendienst durchgeführt. Letztere haben vielfältige Kundenkontakte und übernehmen immer mehr Verkaufsaufgaben über Telefon (Call Center) und Internet. Auch alle Fragen um die Mitarbeiter sind einer regelmäßigen Planung zu unterziehen:

  • Welcher Mitarbeiterbedarf (Stellen im Vertrieb) besteht quantitativ/ qualitativ oder an fremden/externen, fallweise oder für mehrere Firmen tätigen Personen, wie zum Beispiel Merchandiser;
  • Aufgaben der Mitarbeiter;
  • Art der Mitarbeiterbeschaffung;
  • Kriterien für die Mitarbeiterauswahl;
  • Art des Einsatzes der neuen Mitarbeiter.

Weitere Themenkreise sind: Art und Anzahl der Stellen im Vertrieb, Führungsrichtlinien, Entlohnungssysteme, Beurteilungssysteme, Kontrollinstrumente.

Planung der Förderung der Kundenbearbeitung

Zwei verschiedene Ansatzpunkte können unterschieden werden:

1. Fördermaßnahmen für die Mitarbeiter selbst:

  • Motivationssysteme materieller Art wie Prämien und Provisionen oder Verkaufswettbewerbe, die sowohl zu materiellen als auch immateriellen »Belohnungen« führen,
  • Vergütungssysteme und
  • Training und Schulung von Verkaufsgesprächen, Führen von Verhandlungen oder beispielsweise Kommunikationstechniken wie Körpersprache oder NLP (Neurolinguistisches Programmieren).

2. Fördermaßnahmen zur Erleichterung der Arbeit beim Kunden:

  • Salesfolder einschl. Jahresgesprächsfoldern,
  • Preislisten,
  • Produkte und Produktproben,
  • Produkt- und Programmbroschüren, gegebenenfalls auch Firmenbroschüren und
  • auch der Einsatz von CAS/ CRM kann dazu gezählt werden.

Planung des Ergebnisses

Erster Schritt ist die Planung von Maßnahmen, die bei den Kunden vorgenommen werden sollen:

  • Listungs- und Distributionsziele (numerisch und gewichtet),
  • Aktionsziele,
  • Platzierungsziele,
  • Ziele bzgl. Umschlagsgeschwindigkeit,
  • Logistische Ziele und so weiter.

Dazu folgt im nächsten Schritt die Planung der ertrags- und kostenmäßigen Auswirkungen dieser Maßnahmen, wie:

  • Umsatz- und Absatzziele,
  • Erlösschmälerungen,
  • Retouren und Gutschriften,
  • Kosten für Versand/Transport der Waren/ Logistik,
  • Kosten von Trade-Marketingmaßnahmen und
  • Kosten der Vertriebsmitarbeiter.

Die Kostentransparenz sowie die Steuerung und Kontrolle der Mitarbeiter in der Vertriebsorganisation und die der Kunden wird verbessert, wenn die Ergebnisse auf einzelne Produkte, einzelne Kunden, einzelne Vertriebsschienen, einzelne Verkaufsregionen sowie möglichst auch einzelne Außendienstmitarbeiter als Deckungsbeitragsrechnung herunter gebrochen werden.

Inhalt und Aufbau eines Vertriebsplans

Es wurde dargelegt, dass ein eigenständiger Vertriebsplan in Ergänzung zum Marketingplan zu entwickeln ist. Ebenso wurden die Bereiche aufgezeigt, die einer Planung unterzogen werden müssen. In Anbetracht der Komplexität sollte sich ein Vertriebsplan aus folgenden Einzelplänen zusammensetzen:

  • Kundenplan;
  • Vertriebsressourcen- und Entwicklungsplan;
  • Ergebnisplan.

Vom inhaltlichen Aufbau muss der Vertriebsplan kongruent zum Marketingplan sein, um diesen problemlos zu ergänzen.

  • Analyse der Vertriebssituation (intern/extern);
  • SWOT-Analyse;
  • Vertriebs-Planziele;
  • Vertriebsstrategie;
  • (taktische) Maßnahmen/ Projekte;
  • notwendige Investitionen/ Budgets einschließlich Ergebnisrechnungen;
  • Timing und Verantwortlichkeiten.

Analyse der Vertriebssituation

Entscheidungen des Vertriebsmanagements bezüglich der Distributionspolitik sind abhängig von der Beurteilung der unternehmensinternen und der unternehmensexternen Faktoren. Im Rahmen einer Situationsanalyse sind sowohl für das eigene Unternehmen als auch für die wichtigsten Wettbewerber Untersuchungen anzustellen über:

  • die eigene interne Vertriebssituation und die Vertriebsorganisation,
  • die gewählten Vertriebswege und die Kunden innerhalb dieser Vertriebswege,
  • die Vertriebssituation bei dem einzelnen Kunden,
  • die Vertriebslogistik sowie
  • sonstige externe Einflussfaktoren.

Die wichtigsten Fragen hierzu zeigt folgende Tabelle:

Im Anschluss an diese Situationsanalyse ist eine SWOT-Analyse möglich. Für einzelne wichtige (A-)Kunden und deren Vertriebsschienen sowie für die verschiedenen Vertriebsschienen bei den kleineren Kunden können Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens, sowie Chancen und Risiken aus der Umwelt- und Wettbewerbssituation ermittelt werden.

Ziele im Vertrieb

Es lassen sich langfristige Vertriebsziele mit strategischer Bedeutung und operative Vertriebsziele, die kurzfristig durchzusetzen sind, unterscheiden. Zu langfristigen Vertriebszielen zählen zum Beispiel Erreichung von Kundenbindung, Verbesserung der Kundendeckungsbeiträge oder Aufbau eines neuen Vertriebskanals. Unter den kurzfristigen Zielen finden sich zum Beispiel Verkürzung der Lieferzeit, Durchsetzen von Preisveränderungen oder Vergrößerung der Außendienstmannschaft. Im Einzelnen leiten sich die Ziele im Vertrieb aus den aufgezeigten Planungsbereichen ab:

  • Ergebnisbezogene Ziele: Marktanteilsziele, Umsatz/ Absatzziele, Deckungsbeitragsziele und so weiter.
  • Kunden, beziehungsweise vertriebsschienenbezogene Ziele: Listungs- und Distributionsziele, Aktionsziele, Platzierungsziele, Ziele bezüglich Umschlagsgeschwindigkeit, Logistische Ziele und so weiter.
  • Ziele der Vertriebsabteilung: Ziele bzgl. der Organisation der Kundenbearbeitung, Mitarbeiterbezogene Ziele, Ziele bei der Förderung der Kundenbearbeitung.

Vertriebsstrategien

Für die Vertriebsarbeit müssen zielführende Strategien entschieden werden. Im Hinblick auf die Gestaltung der Absatzwege, des Channel-Managements stehen folgende Strategieentscheidungen an:

  • Grundsatzentscheidung direkte und/ oder indirekte Distribution, Einweg- oder Mehrwegdistribution/ Multi-Channel-Distribution;
  • Selektionsstrategie (horizontal/ vertikal): Art und Anzahl der Absatzmittler in der indirekten Distribution einschließlich Entscheidung über Aufbau vertikaler Vertriebssysteme (zum Beispiel Franchising, Vertragshändler und so weiter).
  • Strategischer Verhaltensstil gegenüber den Absatzmittlern. Es lassen sich Umgehungsstrategie, Ausweichstrategie, Kooperationsstrategie, Konfliktstrategie und Anpassungsstrategie unterscheiden.
  • Trade-Marketing-Strategie (Stimulierungsstrategie).

Bezüglich der Gestaltung des Vertriebsmanagements/Sales-Management muss über folgende Strategien entschieden werden:

  • Kundenbearbeitungsstrategie (Key-Account-Management, Kundenbearbeitung in der Fläche, Innendienst und so weiter);
  • Make-or-Buy-Strategie: eigener oder fremder Außendienst (Einsatz von eigenen Reisenden, von Handelsvertretungen oder von beispielsweise Sales Service/ Contracting Agenturen);
  • Organisationsstrategie (Aufbau- und Ablauforganisation/ Gestaltung der Vertriebsprozesse);
  • Vergütungsstrategie;
  • Motivationsstrategie.

Implementierung einer Planung im Vertrieb

Planung im Vertrieb zu etablieren und umzusetzen ist ein »Muss«, um das eigene Angebot auch in der Zukunft attraktiv zu machen und von den Wettbewerbern zu differenzieren. Das Vertriebsmanagement, das heißt die Vertriebs- und Verkaufsleitung sowie das Key-Account-Management ist für Planungsarbeiten zuständig.

Tatsächlich zeigt sich in der Praxis bei der Implementierung von Planungsprozessen und der Umsetzung der Ergebnisse der Planung in den Unternehmen eine Fülle von erheblichen Problemfeldern. Weiterhin, dass eine mangelnde Verbindung zwischen strategischer und operativer Planung besteht. »Dadurch bekommen strategische Pläne häufig nur den Charakter theoretischer Wunschvorstellungen, die sich in der Realität des Tagesgeschäfts nicht wieder finden lassen.« [Weber/Hamprecht/Goeldel (1997): Weber, Jürgen, Hamprecht, Markus, Goeldel, Hanns: Integrierte Planung – nur ein Mythos? In: Harvard Business Manager 8/97, S. 9]

Die operative Planung wiederum konzentriert sich inhaltlich auf Kenngrößen, die sich auf Formalziele beziehen. »Der Schwerpunkt liegt bei der Planung von Umsatz, Kosten, Absatz und den entsprechenden Ergebnisgrößen...Auf detaillierte Maßnahmeplanungen zum Erreichen der gesetzten finanziellen Ziele und auf sachzielorientierte Planungen von Qualitäts- und Servicegraden, Lieferpünktlichkeit, Auftragsbearbeitungszeiten et cetera trafen wir nur in Ausnahmefällen.« [Weber/Hamprecht/Goeldel (1997): Weber, Jürgen, Hamprecht, Markus, Goeldel, Hanns: Integrierte Planung – nur ein Mythos? In: Harvard Business Manager 8/97, S. 13]

Diese Situation entspricht nicht professionellem Management. Dabei sind nur einige wenige Regeln zu beachten, die zu einer guten Planung im Vertrieb führen:

  • Die Planung sollte von besonders geschulten Mitarbeitern durchgeführt werden.
  • Für die Erstellung der Planung muss ausreichend Zeit eingeplant sein.
  • Die Planung muss als wichtige Aufgabe erkannt werden und den notwendigen Stellenwert bei den Verantwortlichen bekommen.

Beitrag aus dem Buch "Vertriebshandbuch - Erfolge im Verkauf planen und steuern". Mit freundlicher Unterstützung des Symposion Verlags.

[Bild: Fotolia.com]

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