VertriebsstrategieEin Selling-Plan hilft beim Umsetzen

Der Weg von der Vertriebsstrategie zum Verkaufserfolg ist oft eine „Blackbox“. Ob anvisierte Ergebnisse erreicht werden, bleibt dem Zufall überlassen. Hier kann ein Selling-Plan helfen.

Die meisten Unternehmen verfügen über Businesspläne. Sie sind kaufmännisch und administrativ notwendig und spiegeln die geplante Zahlenwelt des Unternehmens wider. Sie basieren auf einer Vision der Geschäftsleitung, wie sich das Unternehmen in den nächsten Jahren im Markt positionieren will, und einer generellen Strategie, die als Handlungsrichtlinie für Unternehmensbereiche wie zum Beispiel den Vertrieb dient. Doch was kommt davon bei den Vertriebsmitarbeitern an, die diese Strategie umsetzen und die Ziele erreichen sollen?

Umsetzungspläne statt Umsatzpläne

Häufig sind es nur die herunter gebrochenen Ziele bezüglich Umsatz- und Deckungsbeitrag aus den Zahlenfriedhöfen der Businesspläne – akribisch aufgeschlüsselt bis auf die unterste Produktebene, oft aufgeteilt auf einzelne Kunden. Durchgeführt wird diese Zielplanung aus führungspsychologischen Gründen top-down und bottom-up, obwohl schon vorher klar ist, was herauskommen muss. Es wird verabschiedet, was erreicht werden soll, aber keiner weiß, wie die quantitativen und qualitativen Ziele erreicht werden sollen. Es existieren Umsatzpläne (Sales-Plan) jedoch keine Umsetzungspläne (Selling-Plan).

Ein solches Vorgehen motiviert weder die Verkäufer, noch werden die Aktivitäten einzelner Bereiche wie Vertrieb, Marketing, Produktion und Service verzahnt, da vom federführenden Vertrieb kein Ziel- und Maßnahmenplan erstellt und den anderen Bereichen kommuniziert wird.

Zusammenhang zwischen Vertriebsstrategie und Selling-Plan

Vertriebschefs wissen, an welchen Stellschrauben sie drehen möchten, damit ihr Bereich seinen Beitrag zum Realisieren der Vision und Umsetzen der Strategie des Unternehmens leistet. Um möglichst viele Mitarbeiter zu gewinnen, müssen sie jedoch ihre Strategie und deren Umsetzung denjenigen kommunizieren, die ihnen dabei helfen sollen. Konkret, plausibel, pragmatisch und an den Maßnahmen orientiert. Die Mitstreiter müssen nicht nur wissen, was erreicht werden soll, sondern ihr Know-how und Erfahrungsschatz müssen auch für die Planung des Wie, also der Maßnahmen und Prozesse, genutzt werden. Ein Beispiel veranschaulicht den Zusammenhang zwischen Vertriebsstrategie und Vertriebszielen sowie Selling-Plan und Umsetzungsplan:

Die Vertriebsstrategie lautet „Marktdurchdringung und Kundenbindung durch Forcierung des Systemgeschäfts“. Umsatzziel: zehn Millionen Euro. Dabei stellen sich Fragen wie:

  • Was ist die durchschnittliche Auftragsgröße im Systemgeschäft?

  • Wie viele Aufträge brauchen wir folglich, um unser Umsatzziel zu erreichen?

  • Wie viele Kunden müssen wir dazu ansprechen?

  • Welches sind dafür Zielkunden?

  • Wie viele gibt es davon und wo finden wir diese?

  • Mit welchen Maßnahmen und Ressourcen wollen wir diese Kunden ansprechen?

Verkaufsprozesse vorausschauend steuern

Die Verkäufer orientieren sich am Verkaufsprozess und benötigen genau dafür einen Selling-Plan. Dieser muss sich dann auch im Vertriebscontrolling und in der Verkäufersteuerung widerspiegeln. Nicht nur die Verkaufsergebnisse müssen geplant und kontrolliert werden, sondern vor allem auch die Verkaufsprozesse. Hierfür braucht es die Definition von Vertriebskennziffern, also Key Performance Indicators (KPIs).

Denn erst dadurch, dass die Einzelmaßnahmen mit Zahlen hinterlegt sind, ist die Basis für das Steuern des Vertriebserfolgs gelegt. Das heißt: Bei den Reviews lässt sich schnell erkennen, welche Maßnahmen nicht den gewünschten Erfolg hatten. Im Bedarfsfall kann dann der Selling-Plan angepasst werden. Der Fokus des Controllings verschiebt sich also von einer retrospektiven Kontrolle der Verkaufsergebnisse hin zu einer prospektiven Steuerung der Verkaufsprozesse.

Dies entspricht auch dem Zyklus des Vertriebsmanagementprozesses mit den bekannten Management-Methoden in der folgenden Grafik:

Idealerweise lässt sich dies in Anlehnung an die Balanced Scorecard (BSC) in vier Bereiche zusammenfassen:

Betriebswirtschaftliche Ziele

    Zum Beispiel Umsatz, Absatz, Marge oder Deckungsbeitrag

Markt- und Kundenziele

    Zum Beispiel Zielregionen, Zielbranchen, Zielanwendungen oder Zielkunden

Prozessziele

    Anzahl Besuche bei Neukunden oder Wettbewerberkunden, Hit-Rate der Angebote

Mitarbeiterziele

    Vertriebsmitarbeiter qualifizieren, motivieren oder rekrutieren

Struktur eines Selling-Plans

Ein Selling-Plan hat folgende grundsätzliche Struktur, die den Erfordernissen der jeweiligen Vertriebsorganisation angepasst werden muss:

  • Planungsbrief der Geschäftsleitung
  • Analyse der bisherigen Entwicklung des Verkaufs und der zukünftigen Potenziale
  • Ableitung von Zielen und Maßnahmen mit Meilensteinen, strukturiert nach BSC
  • Erstellung spezieller Zielkundenpläne
  • Gestaltung des Vertriebscockpits mit den KPIs
  • Ausblick auf die strategischen Hauptaktivitäten für die nächsten drei Jahre

In den mit dem Erstellen des Selling-Plans verbundenen Planungsprozess werden von der Geschäftsleitung bis zum Vertriebsmitarbeiter stufenweise alle eingebunden. Danach erfolgt die Kommunikation und Abstimmung mit den unterstützenden Bereichen wie Marketing, Produktion, Service und Personalwesen. Dies erhöht die Planungsqualität sowie die Verbindlichkeit und Motivation.

Fazit

Durch den Selling-Plan wird die Realisierung der Unternehmensvision und der Unternehmensstrategie konkretisiert und sichergestellt. Er schließt eine strategische Planungslücke, die bei vielen Unternehmen zwischen dem Businessplan und der vertrieblichen Alltagsarbeit besteht. Verkaufsprozesse werden geplant und prospektiv gesteuert, statt geplante Verkaufsergebnisse retrospektiv zu kontrollieren.

Zugleich erleichtert der Selling-Plan den Vertriebsverantwortlichen das Steuern des Vertriebserfolgs, da sie über eine Übersicht mit Kennzahlen der konkret geplanten und durchgeführten Maßnahmen verfügen. Sie können damit Mitarbeitergespräche effektiver und zielorientierter führen, weil eine systematisierte Gesprächsgrundlage existiert. Die Vertriebsmitarbeiter wiederum erkennen durch den Selling-Plan Sinn und Plausibilität der Ziele und Maßnahmen und werden motiviert. Sie entwickeln sich zu strategisch denkenden Gebietsmanagern, bearbeiten ihren Markt strukturierter und professioneller und lassen sich weniger von ihrem Bauchgefühl als vielmehr von strategischen Überlegungen leiten. Dies schlägt sich in den Zahlen nieder. Mit einem Selling-Plan ziehen alle am gleichen Strang – in die gleiche Richtung.

Dazu im Management-Handbuch

Ähnliche Artikel

Gesundheitstipps