VielversprechendErfolgsfaktoren operativer Zusammenschlüsse

Netzwerke wohin man auch schaut: auf Briefköpfen, im Internet, in den Rubriken der Geschäftskontakte und in der Region. Der Vorteil, frei von behäbigen Hierarchien und Prozeduren zu sein, kehrt sich nicht selten um in eine aufgeblähte Liberalität ohne Ziel und Ergebnis. Dabei sind die Ziele und Optionen, die bei solchen Zusammenschlüssen eingebracht werden, oft sehr vielversprechend.

Gastbeitrag von Evelin Rosenfeld, Berlin. Die Wirtschaftsberaterin Evelin Rosenfeld hat sich Authentizität, Eigenverantwortung und Kooperation auf die Fahne geschrieben. Auf dieser Basis untersucht sie neue Formen der Wirtschaftskooperation und deren Erfolgsfaktoren.

Ich habe mir das Vergnügen gegönnt, über einen längeren Zeitraum hinweg diverse Netzwerke zu besuchen. Regelmäßig gab es die „Wir-Parole“ zu Beginn, nicht immer gab es irgendwo eine Darstellung der einzelnen Mitgliederprofile, auf jeden Fall gab es regelmäßige gemeinsame Veranstaltungen, zu denen einzelne Mitglieder referiert haben. Bereits in den Veranstaltungen konnte ich die mehr oder weniger scharfen Versuche der Selbstdarstellung – insbesondere beratender Kolleginnen und Kollegen – beobachten, die nicht selten in (abgrenzender) Positionierung zu einem anderen Kollegen stattfanden.

Ausgestattet mit einem ordentlichen Stapel an Visitenkarten und Flyern und bereichert um irgendein Thema fragte ich gegen Ende der Veranstaltung die eine und den anderen danach, was denn bisher für ihn „rausgekommen“ sei aus dem Netzwerk. Ob es Aufträge, gewinnbringende Geschäftskontakte, verwendbare Wissenszuwächse oder ähnliche Vorteile gegeben hätte. Sie kennen die Antwort wahrscheinlich aus eigener Erfahrung: Nein, bisher nicht. Kein Wunder, dachte ich auf dem Heimweg …

Das Kooperieren eigenständiger Subjekte erfordert schlicht Voraussetzungen, die in besagten Netzwerken einfach nicht gegeben sind. Diese Voraussetzungen sind struktureller wie substanzieller Art – und letztlich habe ich mit meinen Coachingansätzen Personal und Team Empowerment® den Versuch gewagt, beim Schaffen dieser Voraussetzungen konkrete Unterstützung zu bieten. Ich will die Grundgedanken hieraus kurz skizzieren:

Was wollen die eigentlich?!

Wenn etablierte Geschäftsleute von ihrem „Netzwerk“ sprechen, meinen Sie in der Regel auch nichts anderes als die Kontakte, die Sie auf Ihrem langen Berufsweg eben gemacht haben und auf die sie sich persönlich beziehen können. Nichts Neues also – im Gegenteil: zwangsläufiger Nebeneffekt eines üblichen Berufslebens.

Was mehr also erwarten sich die zahllosen Mitglieder diverser Netzwerke, wenn sie ganze Abende mit diversen Fachbeiträgen und ganzen Mappen von Visitenkarten – vielleicht noch einer Liste ehrenamtlicher „Jobs“ – verbringen? Und dafür Jahresbeiträge von 50 € bis 3.500 € investieren?

Gerade bei selbständigen Mitgliedern muss es mehr sein, als das bloße „Kennenlernen in professioneller (?) Runde“. Geschäfte, Karrierechancen natürlich! Bloß: Warum kommen die diversen Selbstdarstellungen nur immer so getarnt – als Fachbeitrag, als kritische Meinungsäußerung (in Abgrenzung zum Kollegen, der auch in der Runde sitzt) oder gar als „Empfehlung“ daher? Und warum sind die tatsächlichen Effekte, die die zeitaufwändigen Netzwerkaktivitäten bescheren, doch eher mager?

Ich denke, es beginnt mit der Formulierung von Erwartungen an den Zusammenschluss: Will man hier in netter Runde zusammensein und sich über Berufliches austauschen? Geht es darum, sich einem breiteren Publikum mit seinen Kompetenzen vorzustellen und damit potenzielle Kunden im Netzwerk zu werben? Geht es darum, weiterführende Kontakte für die Karriere als Angestellte oder Angestellter zu gewinnen? Oder geht es darum, aus den gemeinsamen Stärken ein Leistungsportfolio zu schaffen, das außerhalb des Netzwerks Interessenten und potenzielle Kunden anspricht?

Sicher gibt es in allen Netzwerken für jede dieser Intentionen Vertreter/innen. Wenn diese Erwartungen durch das Netzwerk jedoch erfüllt werden sollen, bedarf es – wie in jeder anderen Organisation eines klaren Profils – in der Darstellung wie in der Aktivität des Netzwerks. Oder wie halten Sie es mit der Beantwortung von Erwartungen in Ihrem Netzwerk?

Ein nicht ganz unerheblicher Aspekt, angesichts von Mitgliederschwund bei wachsender Netzwerklandschaft.

Von den Netzwerkinitiatoren bzw. Vorständen wird leider selten konkret nachgefragt. Noch seltener treten Mitglieder mit konkreten Erwartungen an Plenum oder Leitung des Netzwerks heran. Oder kennen Sie jemanden, der die Courage hatte, Verkaufsunterstützung für sein Angebot im Netzwerk zu erfragen? Oder eine aufstrebende Angestellte, die sich im Netzwerk gezielt nach Mentoren in der Chefetage des Konkurrenzunternehmens erkundigt hätte?

Offene Interessen

Wie bei allen Vorhaben beginnt der Erfolg damit, dass alle wissen, wo es hingehen soll.

So besteht auch für Kooperationen eine Grundvoraussetzung darin, dass die einzelnen Netzwerker/innen sich klar darüber sind, wofür sie am Netzwerk teilnehmen wollen – und dann, was sie für sich erreichen wollen. Und das sollte bereits zu Beginn auch kommuniziert werden.

Kein Problem meinen Sie? Oh doch, kann ich da aus vielen Fällen erwidern: denn mit „Synergien nutzen – Kontakte machen“ ist es einfach nicht getan. Selten wagt es einmal jemand, seine ganz persönlichen Geschäftsinteressen auf den großen, runden Netzwerktisch zu legen. Nicht ohne Grund – denn wer kennt nicht den Geruch des „Aufdringlichen“ oder die Idee, dass Geselligkeit und Geschäftsinteressen tunlichst auseinander zu halten seien?

Ja, es ist wirklich ein Tabu, einen sozialen Zusammenschluss – wie zum Beispiel ein Netzwerk – offen auf persönliche Interessen zu beziehen. Denn das Ideal des übergeordneten „Wir“ und des nachgeordneten „Ich“ ist in unserer Kultur so tief verwurzelt, dass auch höchst erfolgreiche Individuen jährlich rund 12 Mio. € für Seminare zu Selbstmarketing, Verhandlungstechniken und Teamverhalten ausgeben. Es scheint eine kulturelle Hemmung darin zu bestehen, offen und klar zu den eigenen Interessen im sozialen Kontext zu stehen.

Es entsteht folglich ein Konflikt: Man trifft sich, eines Zweckes wegen, der natürlich den Nutzen des einzelnen erhöhen soll. Gleichzeitig ist mit starken Abwehrreaktionen zu rechnen, wenn sich das indifferente doch starke Gefühl ausbreitet „funktionalisiert zu werden“.

Die Lösung besteht zum einen darin, diesen scheinbaren Widerspruch dadurch zu entkräften, dass er schlicht zu Beginn ausgesprochen wird. Zum anderen hilft die externe Moderation solcher Prozesse. So kann wenigstens formal sicher gestellt werden, dass die „Funktionalität“ derart gestaltet wird, dass jede/r den eigenen Nutzen wieder finden kann. Je klarer die Inhalte und die intern getauschten Leistungen benannt werden, die von den Interessent/innen erwartet werden, desto höher ist die Chance, das Netzwerk auch operativ wirken zu lassen. Gleichzeitig kann das Bedürfnis nach der partnerschaftlichen, kooperativen Art, wegen derer Zusammenschlüsse ja auch gesucht werden, hierbei gefunden und beantwortet werden.

Die Art des Umgangs mit Operationalität

Bei aller Zweckmäßigkeit und Offenheit spielt in der Vielzahl der beruflichen Netzwerke das Bedürfnis nach Verbundenheit eine mehr oder weniger starke Rolle. Es ist leicht nachvollziehbar, dass selbst in einem Netzwerk, das als reine Kontaktbörse angelegt ist, Geschäftskontakte oder Empfehlungen nur dann realisiert werden, wenn ein persönliches Vertrauen hergestellt werden konnte.

Gehen die funktionalen Motive des Netzwerks über den reinen Kontaktgedanken hinaus – sollen beispielsweise kooperative Marketingmaßnahmen durchgeführt werden – dann spielt die Art des Umgangs jenseits der Funktionalität eine wesentliche Rolle. In meiner Arbeit mit „neuen Teams“ – zum Beispiel Netzwerke in Gründung – konnte ich fünf Faktoren identifizieren, die für ein produktives Klima zu beachten sind:

  • der Ausgleich von Beitrag und Vorteil
  • die Steuerung der gemeinsamen Aktivitäten
  • das Tempo der Entscheidungsfindung
  • der Grad der direkten Kommunikation
  • die Homogenität der Gruppe bzw. Integrität der Einzelnen.

Diese Faktoren explizit zu klären ist nach meiner Erfahrung ebenso erfolgsbestimmend wie die Konkretisierung der Netzwerkinhalte und des Zwecks. Die Frage, wer bringt was ein und was bekommt er/sie dafür, muss (lediglich?!) thematisiert werden. Ebenso gibt es für (operative) Steuerungsfragen genügend Werkzeug aus der Organisationslehre ebenso wie für die Steuerung von Aktivitäten und Ressourcen. (Wenngleich dieses Werkzeug allzu oft zu spät geprüft, ausgewählt und eingesetzt wird).

Schwieriger zu handhaben sind die Faktoren, die von Präferenzen, Kommunikationsstilen und Persönlichkeitsstrukturen der Mitglieder abhängen. Wer kennt das nicht, dass die einen der Auffassung sind, die Rahmenbedingungen sind geklärt und es müsse nun endlich zur Tat geschritten werden, während die anderen noch großen Gesprächsbedarf zur Basis des Netzwerks haben? Zwar bin ich der Auffassung, dass Handlungs- und Abstimmungsbedarf grundsätzlich und auf Dauer synchron berücksichtigt werden müssen. Doch gibt es zur Gründung eines Netzwerks sicherlich mehr Abstimmungsbedarf als bei der Organisation eines beschlossenen und gemeinsam geplanten Projekts. Und wenn kurz vor Projektstart die Befindlichkeiten Einzelner einen Großteil des zeitlichen und inhaltlichen Rahmens des Netzwerks einnehmen, kann der Anspruch der Beteiligung und Liberalität mit einem Male im Widerspruch zur allseits gewünschten Operationalität werden.

Diese Frage ist essentiell in allen Zusammenhängen, in denen Menschen zusammenarbeiten – geht es doch um die Balance zwischen Effizienz und Tragfähigkeit.

Und wie nun damit umgehen?

Wie lange die Phasen des impliziten Austausches, der Rollenfindung und –bestätigung dauern, wie intensiv sie sind und wodurch sie begrenzt werden, ist m.E. ein teamspezifischer Faktor.

Um Ausmaß und Richtung jedoch in einen vom Team getragenen Kontext zu stellen, empfehle ich eine explizite Formalisierung dieser beiden Aspekte nach einer intensiven Open-Space-Phase zu Beginn.

Im Team Empowerment werden Teambildungsprozesse grundsätzlich mit einer Art „Klausur“ begonnen. Diese als Open-Space angelegte Startveranstaltung dient den Effekten, die Levin bereits in den 80er Jahren, später Prof. Wimmer oder Hofstede intensiv abgebildet haben: Durch die Intensität einer solchen Klausur, in der weder Inhalte noch Hierarchien geklärt sind, bilden sich mit großer Dynamik und Nachhaltigkeit Rollen- und Kommunikationsstrukturen, Handlungsfelder und –grenzen des Teams heraus. Freilich muss zur Steuerung der enormen Dynamik, die in einer solchen Klausur entsteht ein/e unbeteiligte/r Moderator/in an bestimmten Punkten klären, zusammenfassen, spiegeln.

Als Resultat dieser Veranstaltungen erstelle ich gerne ein „Bild“ der Teamkonstellation, das klassische Rollen und Impulse im Team bezogen auf die einzelnen Mitglieder wiedergibt. Dieses Bild übermittelt bereits „Zuständigkeiten“ für die oben benannten Themen: Wer wird akzeptiert als „Regulator“ für das Tempo der Entscheidungsfindung, als „Mediator“ für die direkten Kommunikation und „Integrator“ für die Homogenität der Gruppe?

Welche „Regeln“ hat das Team – implizit oder auch explizit – entwickelt für die Regulierung von Integrität und Offensive?

Die „weichen“ und gleichzeitig so erfolgsentscheidenden Faktoren des Netzwerks sind somit nicht nur mit Personen verknüpft und in Grundsätzen zum Ausdruck gebracht. Es gibt bereits ein gewisses Grundmuster, das spezifisch ist für das jeweilige Netzwerk.

Wichtig ist in der Folge, dass diese Regeln und „ordnenden Zuständigkeiten“ transparent bleiben und akzeptiert werden. Zudem hat es sich bei stark operativ geprägten Netzwerken als äußerst hilfreich heraus gestellt, dass zwei „Typen“ von Teamtreffen gepflegt werden: Ein stark auf Operationalität und Ziele ausgerichteter Typ, in denen nur sehr begrenzter Raum für sachfremden Austausch oder Diskussion ist. Und ein zweiter Typ, der von Muster und Gesprächsebene einer Supervision entspricht. Beide Typen sollten einer Regelmäßigkeit folgen und von den selben Mitgliedern mit selber Verbindlichkeit wahrgenommen werden. Beide Typen können Entscheidungen hervorbringen und strukturelle wie inhaltliche Konsequenzen bewirken.

Also: Die gesunde Balance zwischen Integration und Funktionalisierung ist zentral für die Wirksamkeit eines Netzwerkes. Um diese Balance herzustellen, bedarf es der expliziten und kontinuierlichen Beachtung und Gestaltung beider Aspekte. Um die „Regeln“, die für das spezifische Netzwerk hier gelten sollen, zu finden, hat sich die Durchführung einer moderierten Klausur anlässlich der Gründung oder zu Beginn eines Projekts als außerordentlich effektiv erwiesen.

Transparenz und Konkurrenz

Dass Individualnutzen das Motiv ist, einem Netzwerk beizutreten, muss also kein Hindernis sein. Doch wie verhält es sich bei den gemeinsamen Vorhaben und Erwartungen mit Interessenskollisionen?

Wenn beispielsweise 40 Prozent der Netzwerkmitglieder Beraterinnen und Berater sind, davon nochmals 80 Prozent im Bereich der Persönlichkeitsentwicklung – und die Intention zum Netzwerkbeitritt ist, sich selbst mit dem eigenen Beratungsangebot vorstellen und Aufträge akquirieren zu können, dann mag es zwischen 36 Prozent der Netzwerkmitglieder bereits eine Art Verdrängungsimpuls geben. Vorausgesetzt, es ist nicht klar definiert, dass das Akquisitionsbestreben nicht in das Netzwerk hinein sondern aus dem Netzwerk heraus gerichtet sein soll.

Oder nehmen wir den Verbund mittelständiger Zuliefererbetriebe: Deklariert wird, dass gemeinsam ein Großkunde angesprochen werden soll. Doch wenn es zwei Unternehmen im Verbund gibt, die ein ähnliches Leistungsprofil haben – was in aller Welt sollte diese beiden Unternehmen dazu bewegen, sich nicht allein dem Großkunden zu präsentieren, wenn der Weg erst einmal bereitet ist?

Die „Kunst“ besteht darin, nach der offenen Darstellung der Individualinteressen und nach sorgfältiger Klärung und Entwicklung der Art des Umgangs den Bereich zu identifizieren, der allen Interessen gemeinsam ist. Diesen Bereich so zu fassen, dass nicht nur die Individualinteressen befördert werden sondern der Beitrag der jeweils anderen Parteien eindeutige Vorteile gegenüber dem Alleingang bringt, führt letztlich über zur Operationalisierung des Netzwerkes.

Und endlich: Operative Wirksamkeit

Damit nach all diesen Vorbereitungen das Netzwerk letztlich nicht doch nur Deklaration bleibt, muss es endlich zum Einsatz der zusammengelegten Kapazitäten und Kompetenzen kommen.

Immerhin ist jetzt klar, worin Inhalte und Ziele des gemeinsamen Vorhabens bestehen und welche Kompetenzen hierfür zur Verfügung stehen.

Allerdings – anders als in hierarchisch strukturierten Organisationen, gilt es in Netzwerken, Funktionalitäten und Ressourcen beitragen zu lassen statt zuzuordnen. Es gibt zunächst einmal keine formale Verpflichtung – wie anderswo Arbeitsverträge, Stellenbeschreibungen und Weisungsgebundenheiten, die das koordinierte Zusammenwirken regeln. Daher geht es in diesem entscheidenden Schritt der Operationalisierung darum, das Vorgehen gemeinsam zu planen und über persönliche Ansprache Zuständigkeiten und Zusagen zu gewinnen.

Gerade bei Netzwerken selbständiger Unternehmerinnen und Unternehmer liegt in der Ausgewogenheit von kollegialen Rahmenvorgaben und individuellen Handlungsspielräumen ein Haupterfolgskriterium. Die bewusste wechselseitige Zu- und Unterordnung der aktiven Mitglieder an den Schnittstellen der zu bewältigenden Jobs garantiert hier für das notwendige Maß an Verbindlichkeit und Identifikation.

Es bestehen eine Reihe von Varianten, Beitrag und Anteil (am Erreichten) zwischen den Mitgliedern unterschiedlich oder grundsätzlich gleich zu verteilen. Die Wahrnehmung des Gemeinsamen als Angelpunkt der Kooperation sollte dabei jedoch im Vordergrund stehen. Daher empfiehlt sich aus meiner Erfahrung die „Verteilung unter Gleichen“. Bei ausgedehnten Netzwerken mit einer großen Mitgliederanzahl empfiehlt sich zu diesem Zweck die Definition eines inneren (aktiven, einbringenden und abschöpfenden) und äußeren (passiven, nutznießenden) Teilnehmerkreises.

In jedem Fall bedarf es eines Maßstabs zur Bewertung des eingebrachten Engagements. Wenn eine offene Verhandlung hierüber fehlt – wie in den meisten Netzwerken – mag es nicht verwundern, dass das Engagement im weiteren Verlauf eher verhalten bleibt und die erwarteten Ergebnisse nicht oder nur spärlich eintreten.

Resümee

Freilich kann ich in diesem Beitrag nur einige Kerngedanken des Team Empowerment® anreißen. Ich hoffe, dass ich insbesondere auf der Ebene der Vertrauensbildung und der Authentizität aber auch bei der Lösung operativer Fragestellung wie Aufgabenverteilung und Nutzenverwertung in mehr oder weniger hierarchiefreien Netzwerken die wesentlichen Erfolgsfaktoren aufzeigen konnte. Dass der Weg von der Deklaration zur operativen Nutzung von Synergien ein Herangehen erfordert, das sich grundsätzlich unterscheidet von innerbetrieblichen Funktionalmustern oder losen Interessengemeinschaften.

Es ist eine Kunst in sich, eigenständige Individuen zum Zusammenwirken zu veranlassen.

Und sie erfordert nicht nur auf organisatorischer und Sachebene, sondern vor allem im Umgang untereinander die Balance zwischen der expliziten, vorbehaltlosen Positionierung und der aktiven, persönlichen Gestaltung des Gemeinsamen.

Wer dies nicht berücksichtigt, mag zwar Mitglied in einer Reihe von Netzwerken sein – vielleicht auch interessante Menschen kennen lernen, Vorträge hören und Gespräche führen. Doch über einen neuen Namen, einen „Schein“, eine große Adresskartei hinaus wird der Effekt zusätzlicher beruflicher Chancen auf sich warten lassen.

Evelin L. Rosenfeld
Sguides Network Berlin
Gritznerstraße 62
12163 Berlin
E-Mail: info@sguides.com
Internet: http://www.sguides.com

Dazu im Management-Handbuch

Ähnliche Artikel

Gesundheitstipps