Virtuelle TeamsTeamarbeit mit Internet und mit Web-Konferenzen

Früher saßen alle Mitarbeiter in einem Großraumbüro oder einem Flügel des Gebäudes beisammen. Sie waren ein Team. Trafen sich in der Kaffeeküche und schauten beim Kollegen vorbei, wenn sie einfach einmal reden wollten oder eine wichtige Frage hatten. Heute sind Teams virtuell – zumindest immer mehr. Auf dem Papier, im Organigramm sind sie eine Einheit, aber die einzelnen Teammitglieder sitzen überall verstreut in der Welt, reisen ständig umher oder arbeiten von zuhause aus. Gründe können sein:

• Globale Unternehmen haben Niederlassungen auf der ganzen Welt. An jedem Standort sind vergleichbare Aufgaben zu erfüllen. Die Mitarbeiter werden organisatorisch in einer Einheit zusammengefasst, damit sie mehr von ihren Erfahrungen austauschen und damit einheitliche Standards durchgesetzt werden können.
• Viele Mitarbeiter sind auf Reisen – beim Kunden, bei Projektpartnern, bei Lieferanten, auf Montage oder innerhalb des eigenen globalisierten Konzerns. An ihrem eigentlichen Arbeitsplatz sind sie nur selten – und wenn doch, dann treffen sie ihre Teamkollegen, die ebenfalls viel reisen, dort auch nicht an.
• Wenn der Arbeitgeber flexible Arbeitszeiten anbietet, dann nutzen die Mitarbeiter das gerne. Mancher muss früher nach Hause, ein anderer macht auf Home Office. Da geht manches von direkter Kommunikation verloren. Gleichwohl sollen auch diese Mitarbeiter in die Abstimmungen und Prozesse gut eingebunden sein.

Für viele Mitarbeiter ist die Arbeit in den letzten Jahren komplexer geworden. Es gibt weniger Routinearbeit und dafür ist man in Projekte eingebunden. Dort werden Mitarbeiter aus unterschiedlichen Fachbereichen und Niederlassungen mit ihren jeweiligen Kompetenzen zusammengeholt. Sie sollen an einer Projektaufgabe gemeinsam arbeiten.

Für die Unternehmen hat das einige Vorteile: Sie können flexibel die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter bündeln, die für eine Aufgabe oder ein Projekt gerade benötigt werden. Sie fördern den Erfahrungsaustausch untereinander und den Wissenstransfer. Die Unternehmen sind organisatorisch flexibler und können auf Veränderungen im Umfeld, auf neue Herausforderungen schneller reagieren. Denn die Mitarbeiter müssen nicht jedes Mal umziehen, wenn sie neue Aufgaben bekommen – sie wollen ihre berufliche und private Heimat nicht verlassen.

Möglich machen das die neuen Technologien. Internet, Breitband, Mobilfunk und Multimedia haben die technischen Voraussetzungen in den letzten Jahren enorm verbessert. Um Informationen auszutauschen, um sich abzustimmen oder um einfach eine Frage schnell zu klären, müssen sich die Mitarbeiter nicht persönlich sehen.

Doch diese räumliche und zeitliche Distanz bleibt ein Problem. Da hilft auch die einfache Ansage nicht: „Wir arbeiten doch alle mit E-Mail, es gibt Konferenzschaltungen und bei Bedarf richtet die EDV-Abteilung einen virtuellen ‚Workspace in der Cloud’ oder ein Tool für Webkonferenzen ein.“ Mit den modernen Technologien bekommt eine gute EDV-Abteilung das meiste davon in den Griff. Doch virtuelle Teamarbeit ist nicht nur eine technische Herausforderung.

Viel weitreichender sind die organisatorischen Probleme und die besonderen Herausforderung, denen sich die betroffenen Mitarbeiter und vor allem ihre Führungskräfte ausgesetzt sehen. Sie brauchen nicht nur Medienkompetenz, sondern müssen sich auf neue Formen der Zusammenarbeit einlassen. Oft zeigt sich:

• Die Mitarbeiter kommen mit der Technik für die virtuelle Zusammenarbeit nicht zurecht. Die Technikfreaks in der Gruppe tüfteln mit der EDV-Abteilung tolle Lösungen aus, die für den normalen Anwender dann zu komplex und zu wenig nutzerfreundlich sind.
• Für die Nutzung der Medien wurden keine Spielregeln vereinbart. Die Kommunikation verläuft einseitig, manche steigen aus, ohne dass die anderen das merken, Dateien werden unsystematisch abgespeichert und der leitungsgebundene Umgangston ist nicht angemessen.
• Die Führungskräfte haben keinen direkten Einblick in das, was ihre Mitarbeiter am anderen Ende der Leitung und im Büro auf dem anderen Kontinent konkret tun. Es fehlt ihnen das Gefühl dafür, ob eine Arbeit noch rechtzeitig fertig wird, wie der Mitarbeiter mit der Aufgabe zurecht kommt und vor allem – wann Kritik und wann ein Lob auch mal zwischendurch angebracht ist.

Da wundert die große Skepsis vieler Mitarbeiter nicht. Sie fühlen sich mit Telefonkonferenzen, E-Mails und im virtuellen Teamraum oft nicht wohl. Zumindest dann nicht, wenn der persönliche Kontakt, das direkte Gespräch, die Plauderei in der Kaffeepause gar nicht gepflegt wird. Doch auch hier gibt es große Unterschiede: Die einen haben sich mit den technischen Möglichkeiten vertraut gemacht und nutzen sie effektiv und effizient für ihre Kommunikation; sie nutzen privat Facebook und Twitter und haben sich daran gewöhnt, mit anderen Menschen über den Computer zu kommunizieren. Die anderen tun sich damit schwer und vermissen die persönlichen Kontakte.

Die Kommunikationsprozesse, der Austausch von Informationen, die Verteilung der Aufgaben, die Abstimmung, die Planung und vieles mehr – das funktioniert bei virtueller Teamarbeit ganz anders als in traditionellen Abteilungen. Hier muss die Führungskraft neue Prozesse etablieren und ihre Rolle aktiver ausfüllen:

• Wenn sie Aufgaben delegiert, muss sie sich auf den Mitarbeiter verlassen können. Sie kann nicht nebenbei erkennen, wie er zurecht kommt und ob alles in der vorgegebenen Zeit und der gewünschten Qualität erledigt wird. Sie muss vertrauen. Oder zu definierten Meilensteinen Zwischenergebnisse abfragen, den Arbeitsfortschritt kontrollieren, Hilfe anbieten und Maßnahmen einleiten, wenn es zu Problemen kommt.
• Im virtuellen Team muss noch viel klarer kommuniziert werden – per E-Mail oder in Telefon- oder Videokonferenzen. Sonst kommt es zu Missverständnissen. Die Führungskraft und die Mitarbeiter müssen wissen, dass Feedback im virtuellen Team oft zeitverzögert ankommt.
• Die Motivation der Mitarbeiter und der emotionale Zusammenhalt müssen regelmäßig überprüft und gegebenenfalls gestärkt werden. Die Führungskraft muss trotz der Distanz wissen, wie die Stimmung bei den eigenen Mitarbeitern ist. Das Problem wird verschärft, wenn die Niederlassungen ihre eigenen Organisationskultur haben und die Teams multikulturell zusammengesetzt sind, was bei virtuellen Teams häufig vorkommt. Dann spielen nicht nur individuelle, sondern auch regionale Besonderheiten eine große Rolle.

Auch in virtuellen Teams braucht die Führungskraft Vertrauen und gemeinsame Ziele, um alle Mitarbeiter zusammenzuhalten. Das muss sie vermitteln. Findet sich ein Team zum ersten Mal zusammen, dann lässt sich das in den meisten Fällen nur durch persönliche Treffen bewerkstelligen. Die Mitarbeiter und ihr Vorgesetzter müssen sich beschnuppern, eine emotionale Bindung aufbauen, die jeweiligen persönlichen Merkmale und Charaktere kennenlernen und einen Vertrauensvorschuss auf das Teamkonto einzahlen.

Je nachdem welche Erfahrung die Teammitglieder mit virtueller Zusammenarbeit haben und wie offen sie für diese Form sind, dem entsprechend intensiv sollte die Teamfindungsphase von persönlicher Kommunikation und gemeinsamen Treffen geprägt sein. Davon hängt auch ab, wie häufig sich das Team dann in der Folge vor Ort treffen sollte und wie häufig der Vorgesetzte einzelne Mitarbeiter persönlich besuchen und mit ihnen von Angesicht zu Angesicht sprechen sollte.

Die weitere Zusammenarbeit kann dann virtuell und technikvermittelt erfolgen. Das ist sachorientiert. Emotionen spielen auch eine Rolle, sind aber untergeordnet. Es geht um den Informationsaustausch und die Abstimmung. Aufgabe der Führungskraft ist es, dass genau das intensiv getan wird und dass die verfügbare Technik richtig eingesetzt wird.

In der Praxis hat sich gezeigt, dass ein Technikmix den Bedürfnissen der Mitarbeiter am meisten entgegenkommt. Sie können sich dann solche Werkzeuge aussuchen, mit der sich ihre Aufgabe am besten bewältigen lässt und mit der sie persönlich am besten zurecht kommen:

• E-Mails sind sehr gut geeignet, Informationen schnell abzufragen oder einzuholen. Sie sind einfach und schnell. Allerdings stöhnen viele Mitarbeiter unter der Flut von E-Mails, die sie jeden Tag bekommen. Da kann das eine oder andere untergehen oder verzögert werden. Zudem ist diese Form der Kommunikation bilateral. Wenn es keine klaren CC-Regeln gibt, bleiben mache Teamkollegen außen vor.
• Ein gemeinsamer virtueller Arbeitsraum (Workspace) für die Dateiablage hilft, dass jeder alle wichtigen Informationen, die auf dem aktuellen Stand sind, abrufen kann. Er setzt aber klare und strenge Regeln zur Ablagesystematik, zur Aktualisierung und zur Nutzung voraus – und Mitarbeiter, die sich daran halten. Zudem können dort auch ein gemeinsames Adressverzeichnis und ein Terminplan hinterlegt und gepflegt werden.
• Einfach und deshalb beliebt sind auch Wikis. Ein gemeinsames großes und dickes, aber eben virtuelles Buch, in das jeder reinschreiben kann, was er für das Team für wichtig hält. Sie sind zunächst nicht strukturiert und brauchen deshalb besonders viel Pflege und Regeln der Zusammenarbeit. Ähnliches gilt für Blogs.
• Telefonkonferenzen, Instant Messaging oder Chats ergänzen den Informationsaustausch. Hier lassen sich unstrukturierte Informationen weitergeben, Ideen diskutieren, Meinungen austauschen, Abstimmungen vornehmen und nach einer Weile auch persönliche Beziehungen pflegen. Manchen reicht das gesprochene Wort, andere wünschen, den Kollegen auch zu sehen. Dann braucht es die Videokonferenz.
• Schließlich spielt auch das gute alte Telefon noch eine wichtige Rolle. Es ist das wichtigste Instrument für den Vorgesetzten, um die Beziehung zu allen(!) Mitarbeitern zu pflegen. Hier kann er auch mal Zwischentöne wahrnehmen, Stimmungen erkennen oder selbst persönlich werden. Im richtigen Ton lassen sich Kritik und Lob angemessen rüberbringen. Der Vorgesetzte vermittelt seinen Mitarbeitern auf einfache Weise, dass sie nicht allein und vergessen sind. Auf Wunsch kann man seinen Gesprächspartner mit Videotelefonie auch sehen.

Meistens haben die Mitarbeiter und ihr Vorgesetzter ihre Vorlieben. Ein wichtiger Grund dafür: Jedes Medium braucht spezifisches Technik- und Kommunikations-Know-how. Deshalb ist es wichtig, dass keine Lücken entstehen, indem wichtige Informationen verloren gehen oder einzelne Teammitglieder nicht eingebunden sind. Das fällt bei der räumlichen und zeitlichen Distanz oft nicht auf. „Aus den Augen, aus dem Sinn“, weiß jeder aus eigener Erfahrung. Die Führungskraft muss besonders darauf achten, dass keine Kommunikations- oder Informationslücken entstehen. Bei Bedarf muss sie die fehlenden Informationen einfordern und auch stille Kollegen im Team auffordern, sich einzubringen – ihre Kompetenzen genauso wie ihre Bedürfnisse.

Sind die Mitarbeiter auf der ganzen Welt verstreut, dann gibt es nicht nur eine räumliche Distanz, sondern auch eine über die Zeitzonen hinweg. Es bleiben dann nur wenige Zeitfenster für die synchrone virtuelle Kommunikation (Tele- oder Videokonferenzen). Das ist für viele globale Teams ein alltägliches Problem.

Die Aufgaben, Befugnisse und Verantwortungsbereiche müssen in einem Team klar festgelegt sein. Denn das lässt sich über die räumliche und zeitliche Distanz nicht mal eben adhoc klären. Die Zuordnung ist Aufgabe der Führungskraft. Sie legt auch gemeinsam mit den Teammitgliedern die Spielregeln fest. Dazu gehören beispielsweise:

• Welche Bedeutung haben Dokumente in einem gemeinsamen Verzeichnis?
• Wer beruft virtuelle Teamsitzungen ein?
• Wie häufig sollen Besprechungen stattfinden?
• Wer ist zur Teilnahme verpflichtet?
• Wie gehen wir im virtuellen Teamraum miteinander um?
• Wie geben wir Feedback?
• Welche Kommunikation läuft zwischen zwei Mitarbeitern und wo müssen alle eingebunden oder informiert werden (zum Beispiel CC bei E-Mails)?
• In welchem Zeitraum kann jeder eine Antwort auf seine Anfrage erwarten?
• Welche Anweisungen und Orientierung muss die Führungskraft geben?
• Was muss jeder bis wann in welcher Form und Qualität liefern?
• Wie kontrollieren die Teammitglieder und die Führungskraft ihre jeweiligen Arbeitsergebnisse?

Wenn solche Regeln gemeinsam erarbeitet werden und wenn sich alle Beteiligten daran halten, kann die virtuelle Teamarbeit sehr effektiv und effizient sein.

Ein großes Problem bei virtueller Teamarbeit: Die Isolation des Einzelnen, der keine organisatorische Heimat hat. Er klinkt sich nach und nach aus und geht für das Team verloren. Dem muss die Führungskraft entgegenwirken. Denn nur mit dem Gefühl der Zusammengehörigkeit kann die virtuelle Zusammenarbeit funktionieren. Sonst gehen Informationen verloren, es kommt zu Reibungen und zu Konflikten. Das gesamte Team bricht auseinander. Nur die Führungskraft hält vielleicht noch den bilateralen Kontakt zu ihrem Mitarbeiter.

Damit sich alle einbringen, muss jeder auch seinen eigenen Nutzen erkennen: Weniger Reisen, flexiblere Arbeitszeiten, Gleitzeit und Teilzeit, kein Umzug notwendig, Heim- und Telearbeit sind wichtige Vorteile für die individuelle Arbeitsorganisation.

Dafür muss der Mitarbeiter einige Kompetenzen und Know-how mitbringen. Das ist nicht selbstverständlich. Die Technik muss beherrscht werden und die elektronische Kommunikation hat andere Regeln und Bedingungen als das persönliche Gespräch. Die muss man kennen, sonst drohen Missverständnisse und Konflikte. Die Mitarbeiter müssen viel selbstständiger und disziplinierter arbeiten, da sie ja nicht permanent „überwacht“ werden. Vieles lässt sich schulen, alles muss trainiert und eingeübt werden.

Wenn ein neues Team eingerichtet wird, das virtuell arbeiten soll, wenn Kollegen verstärkt Telearbeit machen oder immer mehr auf Reisen sind oder wenn die Zusammensetzung häufig wechselt, dann ruckelt es im Team. Nicht nur in den realen, sondern auch in den virtuellen. Aber während die Teams vor Ort die damit verbundenen Probleme und Konflikte schnell durch informelle Gespräche lösen können, brauchen virtuelle Teams mehr Führung und klare Strukturen.

Sind diese etabliert, sehen die Teammitglieder ihre persönlichen Vorteile (weniger Reisen, flexiblere Arbeitszeiten), dann sind sie offen für diese neue Arbeitsform. Informationen werden schneller ausgetauscht und Kommunikation ist zielgerichtet und sachorientiert. Das Unternehmen kann Know-how weltweit bündeln und seine Leistungsfähigkeit verbessern. Medien helfen dabei, aber die Teamfindung braucht Zeit.

• http://www.multimedia-akademie.com/...
• http://www.teamspace4students.de/....pdf
• http://www.iteamtool.com/....pdf
• http://www.ifi.uzh.ch/....pdf