Völlig losgelöstGeschäftszweige erfolgreich abspalten

Einige namhafte DAX-30-Konzerne haben in der jüngeren Vergangenheit erfolgreich Unternehmensbereiche ausgegliedert und an der Börse platziert. So spaltete etwa Siemens die Bereiche „Halbleiter“ (heute Infineon Technologies AG) und „IT Solutions & Services“ (heute Atos AG) ab.  Infineon selbst wiederum gliederte 2006 unter der Firmierung Qimonda AG die Speichersparte und die Bayer AG 2005 Teile der Chemie- und Polymersparte (heute Lanxess AG) aus.

Die Vorgehensweise bei solchen Ausgliederungen ist üblicherweise stets die gleiche, auch was die Selbständigkeit einer HR- oder Personalabteilung angeht. Essenziell dabei ist die Etablierung einer Projektstruktur und Projektsteuerung inklusive eines Projekt-Management-Offices, das idealerweise direkt beim Personalchef angesiedelt ist. Auf dieser Basis muss zunächst der Ist-Zustand, also der Grad der Abhängigkeit vom Mutterkonzern bestimmt werden. Alle Themen kommen dabei auf den Prüfstand, sowohl in der Zentrale des abzuspaltenden Geschäftszweiges als auch in dessen einzelnen Standorten. Dabei ist die Abhängigkeit in der Zentrale erfahrungsgemäß oft größer als in den Standorten, da der Sitz des Mutterkonzerns sowie des abzuspaltenden Geschäftszweiges häufig in derselben Stadt oder Umgebung liegen.

Die Palette der HR-Themen zur Erfassung der Ist-Situation auf mögliche Abhängigkeiten ist breitgefächert und umfasst neben Aspekten der HR-Organisation unter anderem auch folgende Bereiche:

• HR-Prozesse und -Programme im Bereich Mitarbeitergewinnung, Talent Management, Mitarbeiterentwicklung, „Compensation & Benefits“, Delegationen
• HR-IT-Applikationen und Tools inklusive Datenlieferungen wie etwa Personalstammdaten
• Abrechnungssysteme für Gehälter und Löhne
• Übersichten über existierende Betriebsvereinbarungen, Richtlinien, Rundschreiben und „Service Level Agreements“ mit dem Mutterkonzern
• Bestimmte Genehmigungen vom Mutterkonzern, zum Beispiel zur Einstellung von Senior Managern
• Gemeinsame Gebäude-, Parkplatz- oder Kantinennutzung mit dem Mutterkonzern inklusive der dafür notwendigen Firmenausweise (mit Zugangskontrolle und Zeitwirtschaft)
• Lokale HR-Situation der Standorte

Um in allen Themen selbständig und unabhängig vom Mutterkonzern zu werden, empfiehlt sich im Einzelfall der Abhängigkeit eine „Make-or-Buy“-Entscheidung, sowohl für die meist globalen Themen der Zentrale als auch für die lokalen Aspekte der Standorte. Es muss die Frage geklärt werden, ob die entsprechenden Programme, Prozesse und Services ab dem Tag der Selbständigkeit selbst erbracht oder von einem Dienstleister eingekauft werden? Diese Entscheidungen können eklatante Auswirkungen auf die entsprechende HR-Organisation haben. Eventuell sind damit eine Umstrukturierung der HR-Organisation und ein Aufbau von Mitarbeitern zur Erbringung der neuen Dienstleistungen und Services verbunden. Diese zusätzlich benötigten Personalkosten müssen beantragt und budgetiert werden.

Ein besonderes Augenmerk liegt auf den einmaligen und wiederkehrenden Sach- und Materialkosten für die Dienstleistungen, die ab dem ersten Tag der Unabhängigkeit neu erbracht werden müssen. Sie müssen den bisher vom Mutterkonzern verrechneten Kosten (meistens in Form von Umlagen) für die gleichen Services gegengerechnet werden. Sowohl für die Erfassung der bisher vom Mutterkonzern verrechneten Kosten für bezogene Leistungen als auch für die Aufstellung der zukünftig benötigten einmaligen und wiederkehrenden Kosten der Eigenlösungen sollten sich Unternehmen ausreichend Zeit nehmen.

Eine seriöse Planung der Kosten zu Beginn eines Projekts, bei der der weltweite Grad der Abhängigkeit und die entsprechenden Eigenlösungen zunächst eruiert und evaluiert werden müssen, lässt sich nicht innerhalb weniger Wochen bewerkstelligen. Anfängliche Grobschätzungen des benötigten Budgets kommen gegen Mitte bis Ende des Projekts, wo zunehmend mehr Details vorliegen, wie ein Bumerang zurück. So wird letztlich mehr Zeit für nachträgliche Budgeterhöhungen, Genehmigungen und Diskussionen aufgewendet als für eine seriösere Planung zu Beginn des Projekts notwendig gewesen wäre.

Diese konzeptionellen Überlegungen und Entscheidungen münden in ein Konzeptpapier zur Erlangung der Selbständigkeit ab dem ersten Tag der Abspaltung. Dieses Papier beinhaltet sowohl das große Ganze im oben beschriebenen Sinne als auch konkrete Meilensteine und Aktionspläne der einzelnen Themen, die in eine eigene Lösung transferiert werden müssen. Idealerweise erfährt der abzuspaltende Unternehmenszweig den genauen Termin der Ausgliederung zirka zwei Monate im Voraus. In dieser Zeit findet für alle Themen der Übergang vom „finalen Entwicklungszustand“ in die Umsetzungsphase statt. Alle Themen werden operativ für den Start der Abspaltung vorbereitet und geplant.

Bei manchen Themen bietet es sich eventuell an, bereits vor dem eigentlichen Termin der Trennung mit der eigenen Lösung in die Unabhängigkeit zu gehen. Wenn einige Eigenlösungen schon implementiert werden können, kann der Prozess der Abspaltung durchaus schrittweise erfolgen. Für dieses frühzeitige Ausscheiden aus dem Konzern- und Unternehmensverbund sollte sich der abzuspaltende Bereich vom Mutterkonzern eine Ausnahmegenehmigung einholen. Aus rechtlicher Sicht stellt er nämlich bis zum Tag der Trennung (sogenannter „Change of Control“) ein konsolidiertes Unternehmen dar und ist somit an alle Unternehmensrichtlinien und Regularien gebunden. 

In Abhängigkeit von der Größe des abzuspaltenden Bereichs und vom Grad der Abhängigkeit vom Mutterkonzern sollte für den Zeitraum von der Bekanntgabe der Ausgliederung bis zum Zeitpunkt der Selbständigkeit ein halbes bis zu einem Jahr veranschlagt werden. Gerade innerhalb einer weltweiten HR-Organisation gibt es zahlreiche Themen zu durchleuchten. Die Erfassung des Grades der Abhängigkeit und die Eigenentwicklungen benötigen Zeit, zumal hierfür meist zusätzliche Ressourcen in Form von Personal benötigt werden.

Zusätzlich werden solche Projekte meist unter extremem Zeitdruck durchgeführt, weshalb ein Übergang eins zu eins aller zu transferierenden Themen oberstes Ziel sein sollte. Größere Optimierungen, Verbesserungen oder sogar „Verschönerungen“ sollten erfahrungsgemäß erst im stabilen, operativen Tagesbetrieb nach dem ersten Tag der Abspaltung angegangen werden. Auf die kleinere Unternehmensgröße angepasste Verschlankungen und Reduktionen der Komplexität können jedoch sofort in die Entwicklung und Implementierung der Eigenlösungen einfließen.

In Bezug auf den Abspaltungsprozess vom Mutterkonzern ist es weitgehend unerheblich, ob der auszugliedernde Geschäftszweig nach dem Tag der Trennung selbständig an der Börse agiert oder in ein Joint Venture überführt wird. Im Falle des Zusammenschlusses mit einem anderen Unternehmen orientiert sich die Entwicklung der Eigenlösung auch an den Gegebenheiten des Partnerunternehmens. Bei der Entlassung in die alleinige Selbständigkeit hingegen sind die Freiheitsgrade zur Implementierung einer eigenen Lösung durchaus größer.

Bei der Abspaltung oder Ausgliederung eines Geschäftszweiges ist es nicht möglich, den Abspaltungsprozess neben dem normalen Tagesgeschäft einer HR-Organisation laufen zu lassen. Abhilfe kann hier ein professionelles Projekt-Management-Office schaffen, das bei der HR-Leitung angesiedelt ist. Diese Personen sollten ein generalistisches HR-Wissen mitbringen und sowohl den Überblick über zahlreiche Einzelthemen als auch über das große Ganze haben. Sie können in der Regel die notwendige Zeit für ein solches Projekt investieren und verfügen über die notwendige Unabhängigkeit und Neutralität in der HR-Organisation.